【正文】 慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?作作風(fēng)。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。 ”培養(yǎng) 出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場(chǎng)。期限滿了，就是想接著干也不行。讓銷售人員對(duì)未來要銷售的產(chǎn)品很了解。 營銷理論和市場(chǎng)演習(xí) 由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營銷理論并不了解，營銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。 2．崗中培訓(xùn) 對(duì)于市場(chǎng)人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。 第四招，制度化用人 經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。然而當(dāng)旁人看到華為的市場(chǎng)在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時(shí)，旁人才對(duì)華為的膽識(shí)產(chǎn)生敬意。華為在打造自己營銷隊(duì)伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營銷制度。華為覺得如何管理巨大的營銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個(gè)必須解決的問題，因?yàn)?不系統(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。 1997 年公司本想對(duì)公司對(duì)過去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生。由此可見華為的制度建設(shè)是一流的， 華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。那華為是如何考核其龐大的營銷隊(duì)伍呢？華為的考核體系是什么呢？ 考核目標(biāo)：考評(píng)是牽引，考評(píng)是推動(dòng)力，考評(píng)是制度化的無形和有形激勵(lì)。其中勞動(dòng)態(tài)度是工作精神及對(duì)規(guī)范的遵守，主要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和基本行為規(guī)范；工作績(jī)效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場(chǎng)和公關(guān)；最后，任職資格是為了達(dá)到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動(dòng)的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時(shí)也要參考工作人員的知識(shí)、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。 考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定 “員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。與上級(jí)的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請(qǐng)教上級(jí)和自我評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)考核主要圍 繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對(duì)申請(qǐng)人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。 完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。 物質(zhì)激勵(lì) 華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作 5 年以上的中層干部可以支付一條游輪。 華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績(jī)是和自己團(tuán)隊(duì) 的業(yè)績(jī)掛鉤。另外那個(gè)退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為 15%底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。 在華為的老員工（ 96 年以前來華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎(jiǎng)金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為 5%的股份。 榮譽(yù)獎(jiǎng) 在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。 職權(quán) 雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。 在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。華為的營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。 標(biāo)簽 :安全資訊 | 瀏覽數(shù) (1315) | 評(píng)論數(shù) (0) | 0111 16:01 華為老總?cè)握堑娜瞬琶丶? 相信任何企業(yè)都重視人才的引進(jìn)和培訓(xùn)，但是，華為卻能把人才的優(yōu)勢(shì)提升到其他企業(yè)無法企及的極致。 進(jìn)入 1997年、 1998年，華為的產(chǎn)品開始多樣化，除原有的電話交換機(jī)外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、 GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，電信人才異常缺乏，社會(huì)上的人才市場(chǎng)根 本無法滿足華為所需要的專業(yè)人才?？赡苁怯捎谌A為高層多數(shù)出于華中理工大學(xué)的緣故，在 1997年前，華為員工里面有 40％都是華中理工的畢業(yè)生。此后，一直到 20xx 年，每年都有大批畢業(yè)生進(jìn)入華為。據(jù)說，當(dāng)時(shí)華為口出狂言： “工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。按照任正非的說法，華為平均每年招聘大約 3000人。 與中興通訊激戰(zhàn)清華園 1998年，華為與中 興通訊在清華大學(xué)展開了一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，華為最終以 “心狠手辣 ”的招數(shù)勝出。 不料， 10月 27日，華為的招聘團(tuán)就 “殺 ”進(jìn)了清華園。 2日，緊急召開招聘會(huì)，宣布： 3日初試、 4 日復(fù)試、 5日簽約，當(dāng)場(chǎng)有 40多人簽約。中興公司的代表則聲稱： “如果與我們簽署的協(xié)議沒有法律效力，我們明年就不再來招聘了。 殺手锏 ———起薪點(diǎn)高 華為大量從國內(nèi)各所名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀學(xué)生，能夠?qū)覍业檬郑耆靡嬗谒?“殺手锏 ”———起薪點(diǎn)高。一般來說，待遇最好的是研發(fā)人員、市場(chǎng)人員，研發(fā)人員一般是 8000元到 9000 元每月，行政人員才 20xx 元到 3000元。由于家人并沒有特別的技術(shù)，只能與普通員工一樣做普通工作，享受普通的待遇。但在 20xx 年時(shí)，學(xué)士的月薪達(dá) 7150元，年終還有 10萬元至 16萬元分紅，雙學(xué)士月薪為 7700元，碩士 8800元，博士 10000元。 高工資是第一推動(dòng)力 在任正非眼中，華為是 “三高 ”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。應(yīng)屆畢業(yè)生報(bào)到時(shí)的路費(fèi)和行李托運(yùn)費(fèi)等可以享受實(shí)報(bào)實(shí)銷，包括從學(xué)校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內(nèi)交通費(fèi)（不超過 100 元）、行李托運(yùn)費(fèi)（不超過 200 元）、體檢費(fèi)（不超過 150元）。 新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。但是，華為不會(huì)干預(yù)員工辭職。 “華為不光為自己培養(yǎng)人才，還在為社會(huì)培養(yǎng)人才，這些員工到社會(huì)上后，也是社會(huì)的財(cái)富。 1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張 得到了 8萬股（每股 1元配股。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工深感遺憾。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費(fèi)了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。 ”這名員工說， “看來有的資本家還是很好的嘛！ ”。一位從事芯片研發(fā)的工程師，華為開出了 4萬的年薪去挖，結(jié)果這位工程師到位之后，華為發(fā)現(xiàn)他的價(jià)值遠(yuǎn)大于當(dāng)初的價(jià)格，立刻將其年薪漲到了 50萬。因此，任正非一開始就注重塑造華為獨(dú)特的企業(yè)文化以文化凝聚人心。 ”另外，華為公司還與國內(nèi)幾所在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先科技水平的著名高校建立了定向培訓(xùn)關(guān)系，院校負(fù)責(zé)專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，華為負(fù)責(zé)為院校提供經(jīng)濟(jì)資助和企業(yè)文化培訓(xùn)，學(xué)生畢業(yè)后到華為工作。目前，公司核心層、科研中堅(jiān)，多數(shù)都是華為與對(duì)口高校培養(yǎng)出來的，大約占總?cè)藬?shù)的 70％。這在公司銷售飛速增長的時(shí)候，還顯示不出來它的負(fù)面影響，但公司的發(fā)展一旦慢下來，負(fù)面效應(yīng)就十分明顯了。 ” 曾任《華為基本法》起草 小組組長的中國人民大學(xué)教授彭劍鋒認(rèn)為，人力資本優(yōu)先的意識(shí)現(xiàn)在看來仍具有超前性。因 此，華為側(cè)重于直接從高校里大量招聘新人，并加大培訓(xùn)投入。但是華為的做法仍然與眾不同。 任正非在《致新員工書》中，對(duì)那些經(jīng)受培訓(xùn) “煎熬 ”的學(xué)生充滿期望： “實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人。 ” 任正非以軍人特有的風(fēng)格管 理華為，在這種模式的長期運(yùn)用下，華為人紀(jì)律嚴(yán)明，高度自覺。 大約從 1997年開始，招聘的大學(xué)生報(bào)到后，立即就進(jìn)入包括為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的 5個(gè)月封閉式培訓(xùn)。很多員工總結(jié)這段漫長的培訓(xùn)過程時(shí)用的是這幾個(gè)字：苦、累、考試多。 剛開始，新員工訓(xùn)練基地是在深圳市市委黨校，后來搬到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的石巖鎮(zhèn)石巖湖度假村。