【正文】 的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖 4）： 從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業(yè)務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。其令人生畏的 “秘技 ”只有兩條：壟斷和鍛造。往往是派去了五六個工作人員，面試了幾十、上百人，最終只有五六個符合要求。 1999年，一次性招聘 20xx名大學畢業(yè)生。 由于華為 1998年到 20xx年幾年內接連大規(guī)模招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，眾多媒體被深深震撼。 10月 31日，招聘會如期舉行。 ”兩家公司在學校里你來我往，展開了一番招聘理論大戰(zhàn)。在華為，秘書屬于行政人員，同一個部門，秘書的工資要比研發(fā)和市場人員少很多。這個水平比深圳一般公司高出 15～ 20％左右。上述費用所有票據在報到后的新員工培訓期間統(tǒng)一收取、報銷，并在報到的當月隨工資發(fā)放。當然，華為會盡量挽留，如果你執(zhí)意要走，也不會為難你，更不會克扣你的任何福利、獎金。當年華為是在 10月 1日開始配股的，凡是 10月 1日以后去的算是新員工，必須到第二年的 10月 1日才能分配內部股。而當他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名 人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。華為如此豪放的人才戰(zhàn)術讓外資企業(yè)都望而生畏。還在這些名牌大學里設有專門的獎學金（獎勵學業(yè)優(yōu)秀的學生）、獎教金（獎勵教學有突出貢獻的老師）、貸學金（幫助那些經濟困難的學生），并與中國科技大學、華中理工大學、北 京郵電學院等多所名牌高校合作培養(yǎng)研究生。 20xx年后，國內電信市場的增長并沒有華為預期的那么快，就造成人才大量積壓，大量人才只能 “儲備 ”起來，造成很大程度上的浪費。華為最早在企業(yè)內部依據業(yè)務需求與人才成長特點建立各具特色的培訓體系，如在各業(yè)務系統(tǒng)分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發(fā)培訓中心、客戶培訓中心等。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經在公司深入人心。公司有個專門的新員工培訓大隊，還分了若干中隊，不少高級干部包括副總裁擔任小隊長。全體學員按照一定的規(guī)則分成若干學習班，有時多達二三十班。但這也是他們日后向他人炫耀的資本，并受用一生。散會后，會場沒有留下一片垃圾，干干凈凈。過去的學位已拋在腦后， “華為人 ”三個字開始滲入血液。而剛畢業(yè)的大學生如一張白紙，可塑造性強，容易接受公司的價值觀和創(chuàng)新性的營銷理念與模式，雖然缺乏工作經驗，上手較慢，但是一旦進入狀態(tài)成長很快，潛力很大。即使按照 5000人計算，每月光工資開支就是 2500 萬，一年就是兩個多億。當時，西安 IT 業(yè)界流傳著這樣一個說法： “要跳槽就到緯二街。 ” 1996年，華為曾以 10萬美 元年薪，聘請了一批 “海歸派來搞技術研發(fā)工作。他在原單位的工資是 800 元，先被扣了當年的獎金，又被索賠 1萬元。所謂 “審核 ”，是華為的一個內部規(guī)定，即當員工 “內部創(chuàng)業(yè)或者自己創(chuàng)業(yè)離開公司的時候，如要拿到完整的與股權價值相匹配的現金，就必須接受華為的考察其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產品與華為不構成同業(yè)競爭、沒有從華為內部挖過墻角等等。但由于對人才實行來去自由的政策，如果新員工接受完華為的系統(tǒng)培訓，沒有為華為創(chuàng)造一分錢的價值就離開了華為，華為明顯會受到很大的損失。 畢業(yè)前，華為公司會在公司主頁上公布各院校具體報到時間，學生通過上網查詢獲取報到信息，并在公司規(guī)定的時間內報到上班，參加培訓。根據一名華為人提供的 20xx年工資情況顯示：一名大學本科畢業(yè)生的月工資是 5000 元人民幣，研究生月工資 6000 元。 華為特別講究崗位概念，每個人的工資待遇都是不一樣的。 華為的招聘人員聲稱，學生此前與中興通訊所簽署的協議，因為沒有單位的 公章，沒有法律效力，學生有權利重新選擇。會上，研究生院的領導告訴中興通訊等到 11月份再來。這些學生在培訓后，有 80％以上充實到了研發(fā)崗位。 1998年，華為一次性從全國招聘了 800多名畢業(yè)生，這是華為第一次大規(guī)模招聘畢業(yè)生。每次都要事先在報紙上打廣告，然后派人去現場面試。 沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培 訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將 “無法可依 ”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！ 一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設來說，也是如此。 職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。一旦得到榮譽獎，你就能得到 300 元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎 “專業(yè)戶 ” 你得物質獎勵就不菲了。 精神激勵 華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。在《華為公司的基本法》中規(guī) 定： “按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。要確保制度的有效性，考核是關鍵。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。 完善的制度安排 國有國法，家有家規(guī)，軍隊有嚴明的紀律。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。通過培訓，可以基本上驅除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。一線銷售人員通常以3 年為限，也許還沒等到 3 年，變得能客觀認識華為產品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。 企業(yè)文化培訓 主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。而且這三種培訓是一個體系： 1．上崗培訓 接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，培訓過程跨時 之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱 “魔鬼培訓 ”。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優(yōu)秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的 培訓各種材料。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業(yè)務員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。最后就是接收簡歷了。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。 獲益與公平 獲益是華為文化的核心、基礎。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內部 員工的奮斗。 作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業(yè)知識、營銷 理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于學習，華為也有自己的觀點： “世上有許多 欲速則不達 的案例，希望您丟掉速成的幻想 ，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。 ”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰(zhàn)， “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。華為非常崇尚 “狼 ”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現獵物集體攻擊。 華為打造自己的營 銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造 “狼性 ”與 “做實 ”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業(yè)生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘 人的，但這些人一線市場壽命一般只有 3 年。具體人力資源分布如：圖 1。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展 的機會。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間