【正文】 很多員工總結(jié)這段漫長的培訓(xùn)過程時用的是這幾個字：苦、累、考試多。但是華為的做法仍然與眾不同。目前，公司核心層、科研中堅，多數(shù)都是華為與對口高校培養(yǎng)出來的，大約占總?cè)藬?shù)的 70％。 ”這名員工說， “看來有的資本家還是很好的嘛！ ”。 “華為不光為自己培養(yǎng)人才，還在為社會培養(yǎng)人才，這些員工到社會上后，也是社會的財富。 高工資是第一推動力 在任正非眼中，華為是 “三高 ”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。 殺手锏 ———起薪點(diǎn)高 華為大量從國內(nèi)各所名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀學(xué)生，能夠?qū)覍业檬郑耆靡嬗谒?“殺手锏 ”———起薪點(diǎn)高。 與中興通訊激戰(zhàn)清華園 1998年，華為與中 興通訊在清華大學(xué)展開了一場驚心動魄的人才爭奪戰(zhàn)，華為最終以 “心狠手辣 ”的招數(shù)勝出?？赡苁怯捎谌A為高層多數(shù)出于華中理工大學(xué)的緣故，在 1997年前，華為員工里面有 40％都是華中理工的畢業(yè)生。華為的營銷團(tuán)隊建設(shè)為中國本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。對新員工就有進(jìn)步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。另外那個退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為 15%底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。工作業(yè)績考核主要圍 繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級評定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對申請人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。 考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定 “員工和干部的考評，是按明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。由此可見華為的制度建設(shè)是一流的， 華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。然而當(dāng)旁人看到華為的市場在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。 ”培養(yǎng) 出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。華為 的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費(fèi)盡了腦子，想在第一時間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個擊破；主張團(tuán)隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。 團(tuán)結(jié) 任正非在《至新員工 書》中寫道： “華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。 “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 ”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，市場就是核心競爭力 ,而市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐 ,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。技術(shù)不是華為公司的核心競爭力 ,營銷才是華為公司的核心競爭力 ,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。機(jī)遇偏愛踏踏實實的工作者。這個觀點(diǎn)解決了華為的創(chuàng)新方式。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。 面試會 有好多次數(shù)，因為一個面試官不可能對應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。 企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障 ——華為的用人制度化了。工作績效的考評側(cè)重在績 效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。日報、周報、月報、季報和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工 “階段性成就欲望不斷得到滿足 ”。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生 4500～ 5500，博士 7000～ 8000。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團(tuán)隊充滿 “狼性 ”，而且，也告訴中國的本土企業(yè) “狼性 ”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。但到后來，在全國眾多大學(xué)里招聘，華中理工的學(xué)生占的比例降下去了。當(dāng)年 10月中旬，中興通訊就來到清華大學(xué)，試圖搶先一步。翻譯成華為的語言，也就是提供 “有競爭力的薪酬待遇 ”。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。 ”任正非 曾經(jīng)說。 另一位辭職的華為人說： “華為對技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思像我 1995年剛進(jìn)公司的時候，他們就開出了 6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其他的補(bǔ)助，拿到手上的數(shù)字還要高一些。 不過，這種人才策略確實在一定程度上造成了非直接生產(chǎn)性成本居高不下。 一是時間長： 5個月；二是不僅限于企業(yè)文化培訓(xùn)，而是分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場 演習(xí)等五個部分。 “如同高考沖刺階段一般，這一段時間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大學(xué)四年的總和。負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是中央警衛(wèi)團(tuán)的退役教官，訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照正規(guī)部隊的要求，凡是在訓(xùn)練過程中遭到淘汰 的員工將被退回學(xué)校，經(jīng)過幾輪篩選幸存的員工才能正式進(jìn)入公司。 “魔鬼訓(xùn)練 ” 上崗前的培訓(xùn)，已經(jīng)成為很多企業(yè)的必修課。 華為通過這種先入為主、潛移默化的方式，使學(xué)生在學(xué)校期間就對華為有了強(qiáng)烈的歸屬感，對華為的企業(yè)文化理念有了強(qiáng)烈的認(rèn)同感，以此培養(yǎng)忠于華為、認(rèn)同華為價值觀念、能夠長期服務(wù)華為的大批員工。 “華為真的很夠意思。事實上，華為與新員工都簽署有一份協(xié)議，協(xié)議上有違約方的賠償辦法，不過，華為從來沒有向辭職員工要求過任何賠償。比如 20xx年深圳證券業(yè)本科生的平均工資為 7000元 到 8000元。華為的招聘人員在學(xué)校興高采烈地 “驗收戰(zhàn)利品 ”的時候，中興通訊的招聘人員卻已經(jīng)撤走了。媒體指出，華為發(fā)展再快，兩年內(nèi)招聘近萬名畢業(yè)生也用不完，在國內(nèi)電信人才緊缺的時候，華為這樣做的目的是把有限的人才都攏到自己的手里，即使自己暫時用不完儲備起來，也不讓別人招聘去用，以此限制對手的發(fā)展。以前那種到人才大市場零星招聘的方法已經(jīng)難以適應(yīng)公司需要。 從培養(yǎng) “狼性 ”到維護(hù) “狼性 ”，從 “講到 ”企業(yè)文化到 “做實 ”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了 “狼性 ”與 “做實 ”的難得。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽(yù)獎。 3 個月后，底薪會增加，幅度由個人表現(xiàn)而定。 目前采用的是季度考核、年度總評的方式。員工的成績就是管理者的成績。已經(jīng)出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國 3COM 公司合資的華為—3COM 公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務(wù)總監(jiān)。因為一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。 理論需要與 實踐相結(jié)合。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。作為一個應(yīng)聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。推介會是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個舞臺。這個觀點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。 “華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力 ”，華為的老板任正非如是說。 華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進(jìn)行解剖。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會。 ”華為經(jīng)過 17 年的發(fā)展，基本成為一個學(xué)習(xí)型組織。集中了華為的有限力量，為確保