【正文】 創(chuàng)新的成功提供了方法保障。目前后者是關鍵。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認為華為沒有必要創(chuàng)新。 創(chuàng)新 華為公司推崇創(chuàng)新。 ”華為經(jīng)過 17 年的發(fā)展，基本成為一個學習型組織。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自 己的產品為客戶創(chuàng)造價值；另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了 “營銷 +咨詢 ”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。 狼性是 華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。現(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展 的機會。 華為團隊精神的核心就是互助。具體人力資源分布如：圖 1。 華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進行解剖。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業(yè)生，都是經(jīng)過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘 人的，但這些人一線市場壽命一般只有 3 年。華為象幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其的好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。 “華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力 ”，華為的老板任正非如是說。 華為打造自己的營 銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造 “狼性 ”與 “做實 ”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。 17 年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為非常崇尚 “狼 ”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。 華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是 “世界一流 ”的。 在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。 ”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰(zhàn)， “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。第三層次是要為整個社會、整個社區(qū)奉獻華為的價值。而對于學習，華為也有自己的觀點： “世上有許多 欲速則不達 的案例，希望您丟掉速成的幻想 ，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。努力鉆進去興趣自然在。 作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業(yè)知識、營銷 理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。 17 年來，華為對創(chuàng)新孜孜追求。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內部 員工的奮斗。這個觀點回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。 獲益與公平 獲益是華為文化的核心、基礎。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。推介會是華為和學校連手的結果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風喚雨的企業(yè)，學校愿意為華為提供一個舞臺。最后就是接收簡歷了。 筆試主要是專業(yè)知識和個人素質測試。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。作為一個應聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務素質。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。 校園招聘第四步：公司考察和宴會 面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。培訓不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓是業(yè)務員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關華為產品和技術的 培訓各種材料。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。而且這三種培訓是一個體系： 1．上崗培訓 接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，培訓過程跨時 之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓又稱 “魔鬼培訓 ”。第二，增強了工作責任心。 企業(yè)文化培訓 主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻度。一線銷售人員通常以3 年為限，也許還沒等到 3 年，變得能客觀認識華為產品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。包括產品的種類，性能，開發(fā)技術的特點等。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。 理論需要與 實踐相結合。通過培訓，可以基本上驅除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。 主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡教育相結合。要是員工經(jīng)過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。因為一個剛剛畢業(yè)的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。 完善的制度安排 國有國法，家有家規(guī)，軍隊有嚴明的紀律。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區(qū)域的增多。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。已經(jīng)出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國 3COM 公司合資的華為—3COM 公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監(jiān)。要確保制度的有效性，考核是關鍵。 考核內容：主要考核營銷人員的 勞動態(tài)度、工作績效和任職資格。 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。員工的成績就是管理者的成績。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。 華為公司的績效管理（見圖 3）強調以 責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。 目前采用的是季度考核、年度總評的方式。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為 “做實 ”作風的體現(xiàn)。實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。 3 個月后，底薪會增加，幅度由個人表現(xiàn)而定。在《華為公司的基本法》中規(guī) 定： “按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數(shù)量和分配比例的增減應以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則 ”。 精神激勵 華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。一旦得到榮譽獎，你就能得到 300 元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎 “專業(yè)戶 ” 你得物質獎勵就不菲了。一旦他（她）想做管理，或者公司調整要他（她 ）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。 職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。 從培養(yǎng) “狼性 ”到維護 “狼性 ”，從 “講到 ”企業(yè)文化到 “做實 ”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了 “狼性 ”與 “做實 ”的難得。 沒有專業(yè)的招聘