【文章內(nèi)容簡介】 在風險因素，所以我們可以將人力資源管理風險概括成以下幾個類型。（）招聘風險招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風險，稱為招聘風險。招聘風險堪稱企業(yè)面臨的最大風險，具體可以將其包括以下幾種類型的風險。第一，招聘成本的回報風險。人員甄選往往需要高昂的費用，而且空缺職位等級越高，其花費也越大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負面效應(yīng)。第二，招聘渠道的選取風險。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優(yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關(guān)注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風險較大，不適合掌控大集團全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準不一定高，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。所以我們在進行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應(yīng)根據(jù)職位和目標人才對象的特點，選擇最合適的招聘方式。第三，人才判別的測評風險。據(jù)有關(guān)調(diào)查，真正運用現(xiàn)代科技手段進行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯誤是招聘依賴面試評價應(yīng)聘者和評價常依據(jù)個性。[2]（）培訓與開發(fā)風險培訓風險主要存在于企業(yè)培訓的過程和結(jié)果中，如果從其產(chǎn)生的原因來分析，可以將其分為培訓的內(nèi)在風險和外在風險。第一，培訓的內(nèi)在風險。所謂培訓的內(nèi)在風險，是指由于企業(yè)沒有對培訓進行合理規(guī)劃和有效的管理而導致培訓的質(zhì)量不高，難以達成培訓的目的，培訓投資效益低下。培訓的內(nèi)在風險源于培訓本身，它主要包括培訓觀念風險、培訓技術(shù)風險等。第二，培訓的外在風險。培訓的外在風險是指雖然培訓項目達成了預定目標，但由于各種外在因素導致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。常見的培訓外在風險主要包括人才流失的風險、培養(yǎng)競爭對手的風險、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風險、培訓收益風險等等。（）薪酬風險薪酬的風險是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風險性。薪酬風險主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業(yè)績掛鉤時，這種風險就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性，往往會使?jié)撛诘碾[性風險（如對組織的不滿，怠工等）轉(zhuǎn)化為外在的顯性風險（如離職等）。（）績效考核風險績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能調(diào)動員工工作的積極性。調(diào)查表明，大多數(shù)員工認為目前的績效考核能調(diào)動工作積極性，但仍有相當部分的員工認為績效考核沒有起到相應(yīng)的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時，有的人會采取向“領(lǐng)導提出質(zhì)疑”的方式解決問題，使風險顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產(chǎn)生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至會突然離職，導致組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)斷層，影響公司正常運作。此外，在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風險的存在。比如，許多企業(yè)沒有工作分析這一基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，導致招聘錄用員工標準不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出盲目性。二、研究企業(yè)人力資源管理風險的意義（一）企業(yè)人力資源管理風險的負面影響企業(yè)人力資源管理中所存在的風險必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來一些負面影響，主要表現(xiàn)以下三個方面：一是企業(yè)員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查報告[3]，70%的中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，%的受調(diào)查者出現(xiàn)中度的工作倦怠；13%的受調(diào)查者則出現(xiàn)了嚴重的工作倦怠。這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本?，F(xiàn)以人才流失為例，說明人力資源管理風險所帶來的成本或損失。第一，企業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據(jù)Robert Gately在其《雇員流動成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應(yīng)用的流動模塊計算認為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據(jù)Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%的公司員工流動成本為每人100010000美元，有10%的公司員工的流動成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位。上述流動成本的估計并沒有完全計算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓等方面的投入。根據(jù)Fitzenz，1997的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內(nèi)，那雇員流動成本將高達離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。第三篇：人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文：戰(zhàn)略人力資源管理，以確定該組織與人力資源管理工作進行組織的貢獻，創(chuàng)造價值的原則。策略性人力資源管理，可以獲取和保持最適當?shù)娜肆Y源，人力資源，以實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整，全面工作人員的能力和人力資源開發(fā)，創(chuàng)造增值價值的組織。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理人力資源價值近年來，策略性人力資源管理思想更深刻的理論和實踐中根深蒂固，也取得了很大進展。然而，對于策略性人力資源管理組織的貢獻，創(chuàng)造價值的原則，無論在理論上還是在實踐中有許多的分歧和模糊認識。為了澄清這個問題，對于組織，開展人力資源管理起著重要的作用。筆者認為，戰(zhàn)略人力資源管理，可以獲取和保持最適當?shù)娜肆Y源，人力資源，以實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整，人力資源，組織全面發(fā)展，創(chuàng)造企業(yè)價值。首先，通過收購和維持最適當?shù)娜肆Y源，為組織創(chuàng)造價值一個成功的招聘錄用制度，以確保及時，經(jīng)濟，質(zhì)量和所需的人力資源數(shù)量的組織效率的組織。根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的組織，在這次招聘動態(tài)聘用管理制度的基礎(chǔ)。這個組織一直在組織的外部環(huán)境有高度的敏感性。招聘過程似乎