【文章內(nèi)容簡介】 不全面。（五）會計信息不準(zhǔn)確，誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營與投資決策由于民營企業(yè)管理者本身能力和管理素質(zhì)不高，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理有效機(jī)制，財務(wù)人員往往是老板親戚，專業(yè)水平不高，往往會計住息失真，具體表現(xiàn)為：（1）亂擠成本，不區(qū)分經(jīng)營性支出和非經(jīng)營性支出，將一些不能列入成本的非經(jīng)營性支出直接列入生產(chǎn)成本，來重違反有關(guān)成本核算和管理制度，使成本增大，利潤減少。（2）不區(qū)分成本核算對象，亂計成本。沒有劃清不同成本核算對象之間的成本界限，使各成本核算對象歸集的成本不實。（3）不區(qū)分會計期間，沒有劃清本期與非本期成本之間的界限，沒有嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則處理有關(guān)成本項目，使本期成本不實。（4）由于內(nèi)部核算、管理制度上的欠缺、不完善使成本失真，如以材料發(fā)出數(shù)為實際耗用數(shù)來計算材料成本，不管實際耗用數(shù)與發(fā)出數(shù)之間的差異。由于會計信息的失真，往往誤導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營與投資決策。二、民營服裝企業(yè)財務(wù)管理工作存在問題的因素分析（一）民營企業(yè)老板管理水平較低，只顧表面利益管理追求利益最大化是每個投資者的最終目標(biāo)，而服裝行業(yè)產(chǎn)生利潤的最終產(chǎn)品是服裝，而且這些企業(yè)管理者往往也是從事生產(chǎn)或者經(jīng)營服裝起家的，所以他們偏向于重視生產(chǎn)與銷售兩大環(huán)節(jié)，單純追求銷量和市場份額，只顧表面利益管理，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局，企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險控制的作用沒有行到充分 發(fā)揮，忽略了財務(wù)管理可進(jìn)一步明確以誰的利益最大化為企業(yè)的理財目標(biāo)。（二）家簇式管理模式，財務(wù)內(nèi)部控制薄弱在民營服裝企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，并具對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成直接財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會計信息失真。企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差，管理思想落后，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，使財務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)的監(jiān)督職能和地位。（三）盲目投資擴(kuò)張，難規(guī)避投資風(fēng)險“摸著石頭過河“是中國改革開放的一句名言，也是目前民營企業(yè)中一個很大的問題，企業(yè)剛起步時，摸著石頭過河無可口非，但現(xiàn)在的服裝行業(yè)走到今天，且中國已經(jīng)加入WTO，市場競爭劇烈，盲目投資擴(kuò)張，缺乏可行性投資分析，亂花錢投資，投資風(fēng)險直接由企業(yè)承擔(dān)。（四）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，成本管理不全面成本管理方法的選擇首先要服從于企業(yè)戰(zhàn)略，因為在不同的戰(zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側(cè)重點是不同的。民營服裝行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于對財務(wù)管理工作的不重視，缺乏財務(wù)管理戰(zhàn)略，大部分企業(yè)的財務(wù)管理仍處于記賬管理階段。企業(yè)中成本分析體系不完善，許多服裝民企高管層不重視成本分析體系的建立和完善。成本分析局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預(yù)測分析；成本分析局限于生產(chǎn)成本分析，沒有開展產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本分析；成本分析公限于成本計劃執(zhí)行情況的分析，沒有開展成本效益分析。在沒有財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確下，成本考核工作落實到位，導(dǎo)致成本分析工作不能有效提高企業(yè)效益。有些企業(yè)雖然建立聞成本責(zé)任管理體系，但人力資源部沒有配合財務(wù)部成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和績效激勵有機(jī)結(jié)合，造成財務(wù)部門只能考核各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，卻不能促使各部門針對存在問題積極改進(jìn)自己的工作，最后導(dǎo)致財務(wù)管理工作變成無謂的浪費(fèi)。（五）財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平不過關(guān)，專業(yè)知識匱乏現(xiàn)在民營企業(yè)財務(wù)人員往往與領(lǐng)導(dǎo)者有直接或間接的家簇關(guān)系，部分會計人員學(xué)歷層次低，專業(yè)知識匱乏，加上企業(yè)管理者本身管理能力和管理素質(zhì)不高，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，因而不注重培養(yǎng)合格的財務(wù)人員。6 部分財會人員沒有進(jìn)行財會及相關(guān)業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，對會計知識一知半解，不能按會計制度建賬，記賬隨意、手續(xù)不清、差錯嚴(yán)重。財務(wù)管理人員的理財觀念落后，理財知識欠缺，理財方法落后，缺乏掌握知識的主動性，缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，這一切與知識經(jīng)濟(jì)時代的要求相去甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重妨礙了信息化、知識化理財進(jìn)程，這種種因素也制約著企業(yè)的經(jīng)營與決策管理。三、解決民營休閑服裝企業(yè)財務(wù)管理中存在問題的對策（一）建立企業(yè)價值觀，明確企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連的，這一目標(biāo)的確立新聞中心 是隨經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)規(guī)約和社會進(jìn)步而不斷深化。在當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)知識資產(chǎn)在企業(yè)總資產(chǎn)中的地位和作用日益突出，知識不斷增加，更新、擴(kuò)散和應(yīng)用加速，深刻影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，使企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)向高層次演化。（二）企業(yè)要苦練內(nèi)功，強(qiáng)化資金管理，加強(qiáng)財務(wù)控制1．提高認(rèn)識，把強(qiáng)化資金管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，貫徹落實到企業(yè)內(nèi)部各個職能部門。由于資金的使用周轉(zhuǎn)牽涉到企業(yè)內(nèi)部的方方面面，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識到管好、用好、控制好資金不單是財務(wù)部門的職責(zé)，而是關(guān)系到各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)手大事。2．努力提高資金的使用效率，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效果。首先要使資金的來源和動用得到有效配合，?？顚Ｓ?；其次，準(zhǔn)確預(yù)測資金收回和支付的時間，應(yīng)收賬款什么時候可收回，什么時候可進(jìn)貨等，合理地進(jìn)行資金分配，流動資金和固定資金鐵占用做到合理組合。3．加強(qiáng)財產(chǎn)控制。建立健全財產(chǎn)物資管理內(nèi)控制度，對財產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以開成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。要定期檢查盤點，以揭露問題和促進(jìn)管理改善及責(zé)任的加強(qiáng)。4．加強(qiáng)對存貨和應(yīng)收賬款的管理。建立嚴(yán)格的賒銷政策，對賒銷客戶的信用進(jìn)行調(diào)研評定，定期核對應(yīng)收賬款，制定完善的管理辦法，嚴(yán)格控制賬齡，對死賬、呆賬充分確實后，進(jìn)行妥善的會計處理。有力的催收措施，防止呆賬的形成。5．加強(qiáng)存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，以科學(xué)的方法確保存貨金的最佳結(jié)構(gòu)。（三）做好市場調(diào)研，正確進(jìn)行投資決策，降低投資風(fēng)險 民營服裝企業(yè)應(yīng)以對內(nèi)投資方式為主。對內(nèi)投資主要有以下幾個方面：一是對新產(chǎn)品試制的投資。二是對技術(shù)設(shè)備更新改造的投資。三是人力資源的投資。目前服裝企業(yè)人力資源的投資，擁有一定的高素質(zhì)的管理及技術(shù)型人才是企業(yè)發(fā)展的源泉。對外投資分散資金投向，降低投資風(fēng)險，一方面建立連鎖店經(jīng)營，設(shè)置配送中心，集中批量進(jìn)貨，由各分店連網(wǎng)銷售，以降低進(jìn)貨成本。在財務(wù)管理上采用從總店—分店的階梯式財務(wù)管理模式，總店對分店擁有完全所有權(quán)，財務(wù)管理上實行單獨核算，內(nèi)部資金往來管理按照每個分店設(shè)置對應(yīng)關(guān)系；納稅關(guān)系按照屬地管理原則，在的在地向當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門辦理納稅登記，就地納稅；總店以進(jìn)貨價向各分店調(diào)配，建立統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)管理制度，制約與協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系。另一方面，在選擇合適的銷售地區(qū)建立營銷分公司，作為拓展市場基地，采用特許加盟、聯(lián)營兩種模式，特許加盟商交納保證金，企業(yè)提供貨品，加盟商負(fù)責(zé)銷售，以銷售額達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)按銷售比率給予一定的廣告形象支持等優(yōu)惠政策，這一方面達(dá)到企業(yè)形象推廣效用，另一方面也避免了一定的投資風(fēng)險，節(jié)省了投資成本。聯(lián)營模式就是企業(yè)提供貨品，聯(lián)營商承擔(dān)全部經(jīng)營成本費(fèi)用，雙方按銷售額的一定比例進(jìn)行分成。這兩種模式都有效避免資金的盲目浪費(fèi)，利用當(dāng)?shù)睾献鞣降某杀就卣巩?dāng)?shù)厥袌?。（四）建立企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行成本全過程控制唐人韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代管理實踐中也莫不如此。企業(yè)發(fā)展需設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)，市場應(yīng)變與決策支持，要求財務(wù)成為戰(zhàn)略實施的推進(jìn)者，財務(wù)成為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定的助手，從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析。對于民營服裝企業(yè)，以最低的成本達(dá)到最好的質(zhì)量和效果是企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)管理要在制造成本的控制基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本全過程控制，在服裝產(chǎn)品設(shè)計之前，可以根據(jù)預(yù)期售價減去目標(biāo)利潤和稅金，求得產(chǎn)品的設(shè)計目標(biāo)成本，以此從根本上控制產(chǎn)品成本，從而保證新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是適合潮流，而且在經(jīng)濟(jì)上也是合理的。財務(wù)部門預(yù)測和監(jiān)控開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售整個產(chǎn)品生命同期的成本，將成本計算與產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行一體化分析，力求達(dá)成根本性的成本下降。服裝企業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其中人力成本在成本全過程中占有舉足輕重的地位。要控制人力成本，必須強(qiáng)調(diào)核心作業(yè)，優(yōu)化每個產(chǎn)品的每一道工序的崗位編制，減少不必要的冗員，加強(qiáng)自動化設(shè)備以及廣泛采用計算機(jī)軟件技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，減少人力 8 成本，在財務(wù)作業(yè)上相當(dāng)于過程化的成本管理方法。另一種人力成本控制方法，采取作業(yè)外包的形式，定牌制造，又稱OEM制造，從服裝的設(shè)計制造、工序外包制造整個環(huán)節(jié)都以外包形式給加工廠協(xié)作生產(chǎn)，企業(yè)實行差異化用工，只需承擔(dān)關(guān)鍵員工的人力成本，一般員工關(guān)系掛在加工廠，不享受企業(yè)福利，大大減少人工福利性支出成本，也減少生產(chǎn)及管理環(huán)節(jié)的經(jīng)營風(fēng)險成本。另一成本控制方面，對于服裝企業(yè)可以通過開展電子商務(wù)降低成本，提高效率來獲取利潤。對于一個產(chǎn)、供、銷環(huán)節(jié)煩鎖的服裝行業(yè)，節(jié)約費(fèi)用要比創(chuàng)造同等數(shù)額的利潤困難得多，企業(yè)利用電子商務(wù)使企業(yè)信息與技術(shù)在國際間快速傳播，縮小民營服裝企業(yè)與國內(nèi)大品牌企業(yè)，及與發(fā)達(dá)國家的距離，從采購、生產(chǎn)、招商銷售環(huán)節(jié)利用電子商務(wù)，從全過程均降低管理成本。調(diào)查表明，在一些發(fā)達(dá)國家，利用電子商務(wù)技術(shù)降低成本，投資回報率平均在10倍以上。（五）提高民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理意識，培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理人員樹立民企領(lǐng)導(dǎo)者對“財務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定、推動的助手”的理念，培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理人員，其途徑主要有：第一，經(jīng)常組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高財務(wù)人員專業(yè)技能、外語、寫作及計算機(jī)操作及運(yùn)用能力，適時進(jìn)行知識的更新，要有良好的現(xiàn)代數(shù)學(xué)、法學(xué)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)。第二，鼓勵財務(wù)人員按受函授、遠(yuǎn)程教育，并為其提供費(fèi)用上的報銷支持；第三，鼓勵財務(wù)人員思考和創(chuàng)新，多參與企業(yè)經(jīng)營管理和決策；第四，對財務(wù)人員進(jìn)行階段考核，競爭上崗。參考文獻(xiàn): 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中小企業(yè)財務(wù)管理存在問題與對策中小企業(yè)財務(wù)管理存在問題與對策中小企業(yè)財務(wù)管理問題及對策中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用。但由于其產(chǎn)出規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低、受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟(jì)影響大等因素，使得中小企業(yè)在財務(wù)管理方面存在著與自身發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)均不適應(yīng)的情況。一、中小企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀目前，我國中小企業(yè)中，有相當(dāng)一部分單純追求銷量和市場份額，忽視了財務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險控制的作用沒有得到充分發(fā)揮。另一方面，由于受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和體制的影響，中小企業(yè)在加強(qiáng)財務(wù)管理方面遇到了阻礙。例如，政策“歧視”使中小企業(yè)和大型企業(yè)不能公平競爭；地方政府行業(yè)管理部門大量的干預(yù)，使中小企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)短期化；財務(wù)管理受企業(yè)經(jīng)營者的影響過大等等。二、中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題（一）融資困難，資金嚴(yán)重不足目前我國中小企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系，但是，融資難、擔(dān)保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。其主要原因：第一，負(fù)債過多，融資成本高，風(fēng)險大，造成中小企業(yè)信用等級低，資信相對較差。第二，國家沒有專設(shè)中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu)，國家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜，使之長期處于不利地位。第三，大多數(shù)中小企業(yè)是非國有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響，對其貸款不夠熱心。第四，缺乏財務(wù)管理戰(zhàn)略。大部分企業(yè)的財務(wù)管理仍處于記帳管理階段。（二）投資能力較弱，且缺乏科學(xué)性一是中小企業(yè)投資所需資金短缺。銀行和其它金融機(jī)構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來源，但中小企業(yè)吸引金融機(jī)構(gòu)的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業(yè)貸款，也因高風(fēng)險而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的成本。二是追求短期目標(biāo)。由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風(fēng)險也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴(kuò)展自身規(guī)模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。（三）財務(wù)控制薄弱一是對現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，片面考慮到季節(jié)價格波動，過量購置不動產(chǎn)，無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。四是重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費(fèi)嚴(yán)重。不少中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財務(wù)管理職責(zé)不明，資產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。（四）管理模式僵化，管理觀念陳舊一方面，中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，這種模式給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了負(fù)面影響。中小企業(yè)中相當(dāng)一部分屬于個體、私營性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會計信息失真等。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差，管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，使財務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。(五)難于規(guī)避財務(wù)負(fù)債的陷阱。過度負(fù)債可說是高速度成長企業(yè)的典型通病，也是財務(wù)危機(jī)的根源。戰(zhàn)略需求效應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴(kuò)張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長企業(yè)為達(dá)到快速擴(kuò)張的目的，普遍采取負(fù)債經(jīng)營策略。組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴(kuò)張中傾向于采取企業(yè)集團(tuán)或控股公司模式。但這類模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發(fā)追求數(shù)量擴(kuò)張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的