【文章內容簡介】 準。（1分）或：該項工作屬于企業(yè)重大事項，應當實行集體決策。（1分）或：信息網絡中心主要負責信息系統建設和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）。（1分）。（）不當之處：由審計部經理兼任審計委員會主席。（）有力：審計委員會主席應當由獨立董事擔任。（1分）或：審計委員會主席應該具有獨立性。（1分）或：審計部經理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）。（）不當之處：檢查工作僅限于內部控制制度的運行情況。（）理由：內部控制自我評價應當綜合評價內部控制的設計與運行情況。（1分）。()不當之處：聘請B會計師事務所承擔內部控制審計工作。（）或：同時聘請B會計師事務所從事內部控制咨詢和內部控制審計。（）理由：為企業(yè)提供內部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業(yè)提供 15 內部控制審計。（2分）。（1分）第三篇：內部控制案例分析企業(yè)內部控制案例分析豐田汽車“召回門”事件11財務分析3班鄭明心111062284【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經濟進入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問題。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內部控制缺失有著共同的缺點。企業(yè)內部控制體系的缺失是出現問題的根本誘因。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內部控制的現狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結出內部控制缺失的突出表現【關鍵字】：豐田內部控制公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之后可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAVMatrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因為混合動力車普銳斯剎車系統出現問題，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回，在日美兩大市場召回的混合動力汽車預計總量為 27 萬輛。大規(guī)模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失?！捌焚|和安全”這一曾經的“看家法寶”，正在為頻繁出現的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應的官司費用。據統計，2010 年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降 %，市場份額環(huán)比下降 個百分點至 %。據摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。此外，8種問題車型因修復油門踏板而被停售導致的損失也將高達 7 億美元。豐田公司內部控制分析：從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產管理不嚴格、供應商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應商的零配件不合格問題更是突出。——瘋狂擴展的管理文化一直以來，豐田的管理和質量都是國內外眾多企業(yè)爭相效仿和學習的榜樣。傳統的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質優(yōu)價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調、保守的行事作風被拋棄，開始經歷從保守到激進的轉變。在瘋狂的擴張戰(zhàn)略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經營數字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴大規(guī)模又導致產能的大量過剩。據日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。在市場競爭日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時,企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規(guī)模、提高產能的同時,必須將相關各個方面都整合好,協調好,才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設)控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產品類型、拓展新的業(yè)務區(qū)域。于是,相應的管理層次逐漸增多,公司組織結構也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產品本身,對產品質量的監(jiān)管也因此出現了漏洞?！摹熬嫔a”談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產方式”(TPS),又稱“精益生產方式”,該生產方式曾被奉為制造業(yè)的經典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數量生產所需的產品。也就是說,緊密結合市場需求,在逐步改善、提高質量的基礎 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益?！柏S田生產方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產方式的基礎上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應體系內的零部件廠商要按此理念提供及時、高質量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規(guī)模的不斷擴大,整個生產、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失。無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產方式在海外市場的適用性也因此受到質疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產品 品質和監(jiān)管等細節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產應該是將質量監(jiān)管、品質監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展,利益追求似乎超越了對品質的掌控,豐田生產方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結果?！悴考ㄓ玫某杀究刂颇Ｊ截S田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產成本,措 施之一便是直接在當地采購零部件,并形成整車生產與零部 件供應商專業(yè)化協作的關系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應商,建立全球化的零部件供應體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著相當大的風險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產品的供貨商,因此產品質量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產商CTS 公司獨家供應的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。當前汽車產業(yè)已經逐步實現全球化的生產與經營 ,產業(yè)分工越來越細、產 業(yè)供應鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術,加強內部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內的零部件供應商進行質量監(jiān)督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產、供應網絡發(fā)揮規(guī)模經濟優(yōu)勢的同時,任何企業(yè)都要恪守“質量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足?！话l(fā)事件應急處理機制不足此次由召回演變?yōu)槲C的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統有問題大批召回,危機已經愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發(fā)展到現在這個結果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發(fā)生后,消費者首先關心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔責任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛,導致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴峻的品牌信任危機?！罢倩亻T”事件對我國企業(yè)的啟示通過豐田事件，中國企業(yè)應該吸取以下教訓。（一）樹立“循序漸進”的控制文化企業(yè)的長遠發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產的實質。豐田的快速增長已經超出了自身管理結構所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴張中，不僅要重視傳播技術，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術，如果沒有正確的理念作統領，是不會為企業(yè)帶來長久的利潤的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須樹立和培養(yǎng)積極向上的價值觀和社會責任感，樹立現代管理理念。（二）突出“重視質量”的風險意識豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產品質量和安全為代價換來的產能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業(yè)長遠發(fā)展的。當產品質量遭受