【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 到各利潤(rùn)點(diǎn)，并根據(jù)各利潤(rùn)點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃建立各職能支撐安排。產(chǎn)品戰(zhàn)略落地模式如 右側(cè) 圖 1 所示。 圖 1 推薦的產(chǎn)品戰(zhàn)略落地模式 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 發(fā)展戰(zhàn)略 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 第 14 頁(yè) 產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)以 TT 公司 總體發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，在總體發(fā)展目標(biāo)的分解過程中梳理出產(chǎn)品戰(zhàn)略，以產(chǎn)品戰(zhàn)略的規(guī)劃實(shí)現(xiàn)總體發(fā)展目標(biāo)。如 公司 將十二五發(fā)展規(guī)劃分解到 分 公司 后， 分公司 將公司發(fā)展目標(biāo)分解到各產(chǎn)品線，形成產(chǎn)品戰(zhàn)略，并將產(chǎn)品戰(zhàn)略與地域戰(zhàn)略相匹配，明確各城市公司、區(qū)域公司和外部項(xiàng)目等各利潤(rùn)點(diǎn)在現(xiàn)有區(qū)域、新進(jìn)區(qū)域和各種產(chǎn)品上的規(guī)劃和管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略落地。從總體發(fā)展目標(biāo)到產(chǎn)品戰(zhàn)略和區(qū)域戰(zhàn)略的規(guī)劃分解過程應(yīng)是自上而下和自下而上相結(jié)合規(guī)劃分解的過程。 戰(zhàn)略落地需要職能戰(zhàn)略的支持。人力資源和財(cái)務(wù)資源等根據(jù)產(chǎn)品和區(qū)域規(guī)劃進(jìn)行資源安排和調(diào)撥，以支持各項(xiàng)計(jì)劃的開展和實(shí)施。在各項(xiàng)產(chǎn)品項(xiàng)目的實(shí)施過程中，各業(yè)務(wù)部門人員應(yīng)不斷梳理產(chǎn)品和項(xiàng)目數(shù)據(jù)，累積形成數(shù)據(jù)庫(kù)，為未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行進(jìn)行知識(shí)儲(chǔ)備， 為新項(xiàng)目的各項(xiàng)管理職能提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)和數(shù)據(jù)借鑒。 。如 下方 圖 2 所示。 圖 2 推薦的產(chǎn)品戰(zhàn)略制定策略 產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定應(yīng)以宏觀經(jīng)濟(jì)情況和行業(yè)狀況的分析，以及集團(tuán)和公司的核心發(fā)展能力和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)?？赏ㄟ^波士頓矩陣對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品線進(jìn)行評(píng)價(jià)定位。結(jié)合各項(xiàng)產(chǎn)品線的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額，得出現(xiàn)有產(chǎn)品線的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展價(jià)值，進(jìn)行產(chǎn)品線規(guī)劃。通過產(chǎn)品線的評(píng)價(jià)和規(guī)劃為制定戰(zhàn)略目標(biāo)提供決策參考和依據(jù)。 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 人力資源 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 第 15 頁(yè) 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 3號(hào) 人 力 資 源 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 人力資源 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 第 16 頁(yè) 案例一： 績(jī)效考核目標(biāo)制定不合理 作者 黃源凱 老 W 是 King 公司的飼養(yǎng)員，今年他負(fù)責(zé)飼養(yǎng)的豬健康指標(biāo)、凈重指標(biāo)都遠(yuǎn)高于去年，豬的傷病殘率幾乎為零。但年終統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，老 W 的飼養(yǎng)區(qū)料肉比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)比率，老W 為此憂心忡忡，年終績(jī)效獎(jiǎng)有可能會(huì)成為泡影… 小 C 曾是 King 公司下屬銷售子公司的業(yè)務(wù)骨干，雖然她的業(yè)績(jī)和能力在子公司備受推崇，但受限于公司總部績(jī)效考核計(jì)劃未能適用于子公司，所獲獎(jiǎng)金與升職空間有限。兩年后，小 C 通過獵頭公司跳槽到另外一家企業(yè)。 H 總是 King 公司下屬子公司總經(jīng)理，每年年初看到 King 公司總部下發(fā)的《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》都會(huì)哭笑不得。去年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求該子公司增建 3 個(gè)大規(guī)模養(yǎng)豬場(chǎng)，而子公司無(wú)論從資金總額、人員配備、技術(shù)管理各個(gè)板塊都沒有能力完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 H 總打算和去年一樣，多與總部的 KeyPerson 拉近關(guān)系，溝通信息，盡量爭(zhēng)取目標(biāo)的合理化調(diào)整。 目前 King 公司對(duì)下屬子公司的整體績(jī)效考核 ， 主要 是參照年度預(yù)算目標(biāo)之內(nèi)容，和 H總 簽訂《 XX 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》 ，每年根據(jù)各項(xiàng) 預(yù)算目標(biāo) 實(shí)際達(dá)成情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。 King 公司對(duì)于同是 畜牧養(yǎng)殖業(yè)的下屬公司所設(shè)定的 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 考核指標(biāo)包括 ：凈利潤(rùn)、料肉比、每公斤增重料成本、死殘率 等，對(duì)下屬公司管理者的 經(jīng)營(yíng)能力考核 指標(biāo) 主要 包括 ：戰(zhàn)略目標(biāo) 達(dá)成 （新建豬場(chǎng)及豬場(chǎng)建設(shè)完善、項(xiàng)目資金申報(bào)和國(guó)家補(bǔ)貼）和生產(chǎn)指標(biāo) 完成 （全群料增重公斤成本、種豬銷售數(shù)量、質(zhì)量、總增重、單頭母豬每年提供的活健仔數(shù)等） 。這些指標(biāo)項(xiàng) 與畜牧產(chǎn)品產(chǎn)量“息息相關(guān)”，但 考核 目標(biāo) 卻是由 King 公司領(lǐng)導(dǎo)們直接“拍腦袋”定下的，就算數(shù)字不合理，大家伙也只能硬著頭皮“忍耐”下去 。 案例分析： 在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)效考核中，《 XX 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置和權(quán)重分配不科學(xué)，過分強(qiáng)調(diào)料肉比的分量，當(dāng)料肉比超過目標(biāo)比率后，無(wú)論凈利潤(rùn)、生豬死殘率多少，績(jī)效獎(jiǎng)金均為 0。凈利潤(rùn)作為公司經(jīng)營(yíng)的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，在料肉比未能達(dá)到股份公司要求的條件下，在考核中完全被忽略掉，無(wú)法起到有效的激勵(lì)作用。雖然《 XX 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 人力資源 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 第 17 頁(yè) 中列明的考核指標(biāo)較多，但均圍繞料肉比展開，未能有效分配生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效果考核權(quán)重指標(biāo)，凸顯了績(jī)效指標(biāo)的單一性，導(dǎo)致激勵(lì)效果不好。 未將下屬單位的人才隊(duì)伍建設(shè)等能力建設(shè)納入績(jī)效考核范圍之內(nèi)，影響下屬 單位對(duì)后備人才培養(yǎng)的積極性，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。管理建議方面我們可以建議針對(duì)一個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任期制定一個(gè)考核目標(biāo)，而不僅僅是年度考核目標(biāo)。 在經(jīng)營(yíng)能力考核中，將新建豬場(chǎng)數(shù)量納入下屬公司年度戰(zhàn)略績(jī)效考核當(dāng)中，有失偏頗。下屬單位豬場(chǎng)建設(shè)需要經(jīng)過選址、規(guī)劃、建設(shè)等階段，同時(shí)需要匹配人力資源及需要股份公司資金等的支持，難以在一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)建設(shè)兩三家豬場(chǎng)的規(guī)模，此經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置相對(duì)不合理。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)按照 下屬 公司的年度 預(yù)算 目標(biāo)予以制定，但 公司 卻 尚未 建立預(yù)算調(diào)整 機(jī)制。如因外部環(huán)境 變化 、突發(fā)事件的影響下，預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 將無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而經(jīng)營(yíng)管理者們則可能 因 喪失 達(dá)成 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的信心 和工作的積極性 ， 而 使得 經(jīng)營(yíng)狀況更加惡化。 改進(jìn)建議： ，綜合分配凈利潤(rùn)、每公斤增重料成本等影響年度利潤(rùn)的指標(biāo)和料肉比、死殘率等純生產(chǎn)指標(biāo)的考核權(quán)重，可以有針對(duì)性的增加某項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重以引導(dǎo)公司為實(shí)現(xiàn)不同目的而制定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（例如提高利潤(rùn)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)效率 料肉比等）。 （ 2020 年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書中為 30%），但應(yīng)科學(xué)考慮其考核分值，適當(dāng)降低其權(quán)重。因?yàn)榱先獗鹊母叩统巳Q于生豬養(yǎng)殖的好壞，同時(shí)也取決于飼料的質(zhì)量和飼養(yǎng)效果，但目前公司的飼料采購(gòu)大部分來(lái)自內(nèi)部，飼料采購(gòu)未納入完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，飼料質(zhì)量和喂養(yǎng)效果難以有效評(píng)價(jià)，因此不能將上游飼料生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中可能存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)全部無(wú)條件轉(zhuǎn)嫁至下屬單位經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核，建議以一個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任期為期限制定考核目標(biāo)。同時(shí)需要 公司 有專業(yè) 部門或崗位工作人員及時(shí)跟進(jìn)下屬單位 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠指導(dǎo)下屬單位戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和實(shí)施，為下屬公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供必要的支持。 可建立預(yù)算調(diào)整體系，在特定條件下（突然疫情、 自然災(zāi)害 等 ）經(jīng)過恰當(dāng)?shù)某绦驅(qū)︻A(yù)算進(jìn)行調(diào)整。既要確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，又要保證年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的可執(zhí)行性。 案例 二 ： 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 人力資源 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 第 18 頁(yè) 考核目標(biāo) 未能落實(shí)到 具體責(zé)任 崗位 作者 黃賢嫻 King 公司近期面臨嚴(yán)峻的人才流失困境。雖然員工工資一直處于該行業(yè)的中上游水平，但關(guān)鍵技術(shù)崗人員流動(dòng)極為頻繁，公司技術(shù)骨干紛紛跳槽。作為國(guó)有老牌生產(chǎn)企業(yè)， King公司一直以 任務(wù) 下達(dá)的形式組織生產(chǎn)、完成目標(biāo)，以部門為單位考核績(jī)效，分配獎(jiǎng)金。公司對(duì)超額完成任務(wù)的部門獎(jiǎng)勵(lì)極為豐厚，但部門 內(nèi)對(duì) 績(jī)效獎(jiǎng)金的分配并沒有科學(xué)、統(tǒng)一的 機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)，完全由各部 門 自主安排。 場(chǎng)景一： 老 W 是 King 公司技術(shù)部門的老骨干了，經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績(jī)突出，是該部整體績(jī)效穩(wěn)定提升的可靠保障。然而，技術(shù)部主管經(jīng)常因老 W 的“專家派頭”而大動(dòng)肝火，將每年的部門績(jī)效獎(jiǎng)金平均分配給各技術(shù)骨干。老 W 對(duì)此深有怨言，打算將部門里的老朋友們拉到另外一家允諾其技術(shù)入股分紅的私企。 場(chǎng)景二： 小 E 是 King 公司秘書部的新職員，因其年少貌美而備受 主管青睞，雖然經(jīng)常遲到早退、發(fā)錯(cuò)文件，但每年的績(jī)效工資仍與部門其他同事一樣，大家敢怒不敢言。 場(chǎng)景三： 大 L 是 King 公司人力部職員，每到年末績(jī)效工資發(fā)放時(shí)都恨不能大病一場(chǎng)，休憩在家。大 L 為人開朗，交友廣泛，所有朋友都對(duì)他評(píng)價(jià)極高。然而，在公司，大 L 卻是最受孤立的人。每年年末都會(huì)有各部門的精英因績(jī)效分配問題向他抱怨。為了留住人才，大 L 只能年年開出空頭支票，卻總是適得其反，在公司中的名聲極差。公司 HR 主管也因人才的流失而經(jīng)常拿他出氣。大 L 非常委屈，經(jīng)常向主管建議構(gòu)建落實(shí)到崗的績(jī)效考核制度，卻總被主管罵… 案 例分析： 公司考核缺乏有效的考核指標(biāo) ，除生產(chǎn)部門能對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)外，其他職能管理部門的考核目標(biāo)只是分解到部門層面，未細(xì)化分解到具體崗位或責(zé)任人。對(duì)于職能管理部門的部門層面績(jī)效考核， 主要 是對(duì)部門當(dāng)月 重大事項(xiàng) 完成情況 進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)， 作為對(duì)部門整體績(jī)效獎(jiǎng)金的分配依據(jù)。而職能 管理部門 內(nèi)部 因 未能將考核目標(biāo)分解到具體崗位或責(zé)任人，使得部門內(nèi)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的二次分配方式變成部門領(lǐng)導(dǎo)的“個(gè)人裁決”或是大家“輪流坐莊”。 績(jī)效考核機(jī)制未能落實(shí)到崗位和個(gè)人， 導(dǎo)致考核機(jī)制的不完善，流于形式，未發(fā)揮實(shí)際效用。員工 亦因缺少客觀評(píng)價(jià)，而難以認(rèn)可對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的分配結(jié)果，影響員工的穩(wěn)定性和對(duì)內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 人力資源 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 第 19 頁(yè) 企業(yè)的忠誠(chéng)度。 根據(jù)《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》人力資源 第十條：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，對(duì)各級(jí)管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評(píng)價(jià)，以此作為確定員工薪酬、職級(jí)調(diào)整和解除勞動(dòng)合同等的重要依據(jù)，確保員工隊(duì)伍處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)”。沒有按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，制定與業(yè)績(jī)考核掛鉤的薪酬制度。對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，比如獎(jiǎng)金和股份，無(wú)法培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)良好的道德風(fēng)氣；人力資源績(jī)效激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完 善或者缺乏科學(xué)的考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下或關(guān)鍵技術(shù)泄密。 改進(jìn)建議： 針對(duì)以上發(fā)現(xiàn)我們建議科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)：月度效益工資的考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化至部門 /科室各崗位，制定崗位考核指標(biāo)，公司總經(jīng)理辦公會(huì) 根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件 將戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施分解， 制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ，將 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門 進(jìn)行 分解 ， 就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo) 。財(cái)務(wù)部根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定了全面預(yù)算， 將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)分解至各個(gè)部門及下屬公司，各部門、下屬單位再按照相應(yīng)的考核目標(biāo)設(shè)定內(nèi)部的指標(biāo)項(xiàng)及分解目標(biāo) 。 的 績(jī)效考核 制定 ， 首先是要確定考核的范圍和指標(biāo)項(xiàng)。 以經(jīng)營(yíng)部為例： 公司 對(duì) 經(jīng)營(yíng)部的考核，根據(jù)公司分解的年度預(yù)算， 可能設(shè)定為“銷售收入”計(jì)劃達(dá)成 XX 萬(wàn)。 經(jīng)營(yíng)部 應(yīng)將此 計(jì)劃 數(shù) 具體分解為各項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)和管理事項(xiàng)，如客戶開發(fā)管理、銷售合同管理、貨款回籠管理等需達(dá)成的計(jì)劃目標(biāo)，并在 月度考核中關(guān)注實(shí)際達(dá) 成銷售額和與預(yù)算銷售收入的差異。 經(jīng)營(yíng)部可參考下方表單一和表單二所示的銷售業(yè)務(wù) 考核指標(biāo) 庫(kù)和個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)考核指標(biāo)庫(kù)， 參照各崗位人員的工作職責(zé)及培養(yǎng)目標(biāo)，設(shè)定個(gè)人 考核 指標(biāo) 項(xiàng)。通過對(duì)每個(gè)人的 指標(biāo)設(shè)定， 確保各項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)和管 理事項(xiàng)的有效落實(shí) 。 表單一：銷售業(yè)務(wù)考核指標(biāo)庫(kù) 序號(hào) 指標(biāo) 指標(biāo)定義 功能 考核依據(jù) 1 銷售合同額 一定周期內(nèi)完成簽訂的銷售合同總額 檢測(cè)一定周期內(nèi)的營(yíng)銷效果 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 人力資源 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 第 20 頁(yè) 2 銷售收入 一定周期內(nèi)完成的產(chǎn)品出廠總額 檢測(cè)一定周期內(nèi)的產(chǎn)品銷售收入，以產(chǎn)品出廠為準(zhǔn) 3 貨款回籠率 一定周期內(nèi)回籠的銷售貨款總額 /銷售收入總額 檢測(cè)一定周期內(nèi)的貨款回籠情況，促進(jìn)公司銷售部門提高效率 4 營(yíng)銷、銷售計(jì)劃完成情況 周期內(nèi)營(yíng)銷、銷售計(jì)劃的完成、達(dá) 成情況 檢測(cè)營(yíng)銷、銷售計(jì)劃的編制準(zhǔn)確性和計(jì)劃完成情況 5 市場(chǎng)占有率 產(chǎn)品銷售收入 /產(chǎn)品市場(chǎng)總份額 檢測(cè)一定周期內(nèi)的市場(chǎng)占有情況 6 營(yíng)業(yè)費(fèi)用比率 營(yíng)業(yè)費(fèi)用總額 /產(chǎn)品銷售收入總額 檢測(cè)一定周期內(nèi)的營(yíng)銷效果 7 銷售收入增加率 （本期銷售收入 — 上期銷售收入）/上期銷售收入 檢測(cè)一定周期內(nèi)的銷售增加情況 8 客戶滿意度 客戶滿意戶數(shù) /公司全部客戶 檢測(cè)公司的客戶滿意度情況 9 營(yíng)業(yè)費(fèi)用達(dá)成率 一定周期內(nèi)實(shí)際營(yíng)銷費(fèi)用 /營(yíng)銷預(yù)算費(fèi)用