【正文】 HR 小 Q 遞交了辭職書。 第 23 頁 案例 三 ： 缺少完善的績效與薪酬管理 體系 作者 曹紅艷 績效考核及薪酬管理一直是 King 公司人力資源管理的薄弱之處。 第 21 頁 新技術(shù)掌握運用程度 對新的方法或技術(shù)的運用效果 上級領(lǐng)導(dǎo)評價 門考核指標 已合理分解為各崗位的考核指標后，再是對部門各項考核目標的分解，針對每項指標制定相應(yīng)量化的任務(wù)目標，并結(jié)合當期業(yè)績?nèi)蝿?wù)和管理重點對每項指標的所占的考核權(quán)重予以設(shè)定。 經(jīng)營部可參考下方表單一和表單二所示的銷售業(yè)務(wù) 考核指標 庫和個人學(xué)習(xí)成長考核指標庫， 參照各崗位人員的工作職責(zé)及培養(yǎng)目標，設(shè)定個人 考核 指標 項。財務(wù)部根據(jù)經(jīng)營計劃制定了全面預(yù)算， 將預(yù)算指標進行目標分解至各個部門及下屬公司，各部門、下屬單位再按照相應(yīng)的考核目標設(shè)定內(nèi)部的指標項及分解目標 。 根據(jù)《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》人力資源 第十條：“企業(yè)應(yīng)當建立和完善人力資源的激勵約束機制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，以此作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)，確保員工隊伍處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)”。而職能 管理部門 內(nèi)部 因 未能將考核目標分解到具體崗位或責(zé)任人，使得部門內(nèi)對績效獎金的二次分配方式變成部門領(lǐng)導(dǎo)的“個人裁決”或是大家“輪流坐莊”。為了留住人才，大 L 只能年年開出空頭支票，卻總是適得其反，在公司中的名聲極差。 場景三： 大 L 是 King 公司人力部職員，每到年末績效工資發(fā)放時都恨不能大病一場，休憩在家。 場景一： 老 W 是 King 公司技術(shù)部門的老骨干了，經(jīng)驗豐富、業(yè)績突出，是該部整體績效穩(wěn)定提升的可靠保障。 第 18 頁 考核目標 未能落實到 具體責(zé)任 崗位 作者 黃賢嫻 King 公司近期面臨嚴峻的人才流失困境。同時需要 公司 有專業(yè) 部門或崗位工作人員及時跟進下屬單位 經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標，能夠指導(dǎo)下屬單位戰(zhàn)略目標的分解和實施，為下屬公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供必要的支持。 改進建議： ，綜合分配凈利潤、每公斤增重料成本等影響年度利潤的指標和料肉比、死殘率等純生產(chǎn)指標的考核權(quán)重，可以有針對性的增加某項指標的權(quán)重以引導(dǎo)公司為實現(xiàn)不同目的而制定的年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)（例如提高利潤、擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)效率 料肉比等）。 在經(jīng)營能力考核中，將新建豬場數(shù)量納入下屬公司年度戰(zhàn)略績效考核當中，有失偏頗。雖然《 XX 年度經(jīng)營目標責(zé)任書》內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 人力資源 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 King 公司對于同是 畜牧養(yǎng)殖業(yè)的下屬公司所設(shè)定的 經(jīng)營業(yè)績 考核指標包括 ：凈利潤、料肉比、每公斤增重料成本、死殘率 等，對下屬公司管理者的 經(jīng)營能力考核 指標 主要 包括 ：戰(zhàn)略目標 達成 （新建豬場及豬場建設(shè)完善、項目資金申報和國家補貼）和生產(chǎn)指標 完成 （全群料增重公斤成本、種豬銷售數(shù)量、質(zhì)量、總增重、單頭母豬每年提供的活健仔數(shù)等） 。 H 總是 King 公司下屬子公司總經(jīng)理，每年年初看到 King 公司總部下發(fā)的《年度經(jīng)營目標責(zé)任書》都會哭笑不得。 第 15 頁 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 3號 人 力 資 源 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 人力資源 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 ?？赏ㄟ^波士頓矩陣對現(xiàn)有的產(chǎn)品線進行評價定位。在各項產(chǎn)品項目的實施過程中，各業(yè)務(wù)部門人員應(yīng)不斷梳理產(chǎn)品和項目數(shù)據(jù)，累積形成數(shù)據(jù)庫，為未來戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行進行知識儲備， 為新項目的各項管理職能提供經(jīng)驗指導(dǎo)和數(shù)據(jù)借鑒。如 公司 將十二五發(fā)展規(guī)劃分解到 分 公司 后， 分公司 將公司發(fā)展目標分解到各產(chǎn)品線，形成產(chǎn)品戰(zhàn)略，并將產(chǎn)品戰(zhàn)略與地域戰(zhàn)略相匹配，明確各城市公司、區(qū)域公司和外部項目等各利潤點在現(xiàn)有區(qū)域、新進區(qū)域和各種產(chǎn)品上的規(guī)劃和管理目標，實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略落地。 改進建議： 落實到產(chǎn)品戰(zhàn)略，將產(chǎn)品戰(zhàn)略分解到各利潤點，并根據(jù)各利潤點的戰(zhàn)略規(guī)劃建立各職能支撐安排。但目前 TT 公司 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)尚未清晰地梳理出明確的產(chǎn)品類型，區(qū)域發(fā)展規(guī)劃不明確，無法清晰地回答未來 TT 公司 的產(chǎn)品規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃和競爭規(guī)劃，導(dǎo)致投資方案制定時無法高效匹配至企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃和競爭規(guī)劃，審批時無法科學(xué)判斷方案中的產(chǎn)品定位 和市場定位是否符合企業(yè)競爭優(yōu)勢，可能出現(xiàn)投資定位失誤，導(dǎo)致投資失敗，或后期出現(xiàn)定位變更，影響整體投資收益等風(fēng)險。 第 13 頁 未將戰(zhàn)略目標分配到項目公司、區(qū)域公司、城市公司或外部項目。 案例分析： 投資審批無效率是指企業(yè)對投資方案的審批過程緩慢，無法科學(xué)判斷投資方向和投資額度，影響投資決策的效果和效率 。還有其他總監(jiān)都在訴說自己開展項目的難處。分管財務(wù)的總監(jiān)首先提出， TT 在該區(qū)域很有可能只是賺了個彩，并無多大投資收益的預(yù)期。 TT 公司的拍賣代表 K 心里翻騰著，該區(qū)域是 TT 公司首次進入的，而且對于該地段，該發(fā)展什么項目現(xiàn)在 TT 公司還有幾個方案在討論中，總部對于該區(qū)域的定位，該獲得多少資源的支持，該貢獻多少利潤其實很不明確。 董事們繼續(xù)在頂層露天的會所中暢談戰(zhàn)略。 董事長 A 說： “房地產(chǎn)是中國經(jīng)濟的命脈，一線城市的土地拿少見少。 LA 酒店頂層的露天會所中， TT 房地產(chǎn)公司的董事們難掩興奮之情，在不停碰杯中訴說著 集團未來宏大的發(fā)展方向。 場景 2： TT 房地產(chǎn)公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃部，部門經(jīng)理每天忙個不停。 第 10 頁 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 2號 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 發(fā)展戰(zhàn)略 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 由工程中心承擔招標采購管理 ， 主要負責(zé)對采購計劃的業(yè)務(wù)支持與審核、采購招標的參與和監(jiān)督、對供應(yīng)商進行考察等采購相關(guān)事項。其中采購招標管理與工程動態(tài)成本管理、工程結(jié)算管理的職責(zé)融合，違背了不相容職務(wù)分離的原則，隸屬同一職能部門的供應(yīng)商考察、評標、設(shè)計變更及簽證管控、工程結(jié)算管控活動容易導(dǎo)致串謀和舞弊等風(fēng)險。 由于身兼多職，供應(yīng)商們自然知道 JASON 這位 KEY PERSON 的價值，頻頻給 JASON 各種好處。 第 7 頁 立生產(chǎn)運營部、安全質(zhì)量環(huán)保部兩個部門，同時將組織生產(chǎn)、日常監(jiān)督檢查等職能下放到下屬公司，既達到 A 公司內(nèi)部 統(tǒng)一調(diào)度生產(chǎn)、獨立監(jiān)督檢查的目的，又能夠加強下屬 分 公司現(xiàn)場管理的能力。 缺點在于： ，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理成本增加； ，職權(quán)交叉，破壞統(tǒng)一指揮原則； ，不能就近指揮，有決策權(quán)的管理部門難以全面掌握實際生產(chǎn)情況，造成工作程序過長、決策慢，運營效率低； ，致使下屬公司部門之間橫向溝通不暢，增加協(xié)調(diào)難度。 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 組織架構(gòu) DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 ?！? 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 組織架構(gòu) DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 股份公司 包括關(guān)聯(lián)交易、招投標、法律事務(wù)、信息化等業(yè)務(wù)活動由 B 集團公司直接管理 。 集團公司掌握股份公司人事權(quán)（招聘、考核、晉升、薪酬福利） 。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 組織結(jié)構(gòu) 人員 資產(chǎn) 其他方面 股份公司與 B 集團公司董 /監(jiān)事會、總經(jīng)理辦公會等合并召開。 第 3 頁 案例一： 上市公司獨立性 不足 作者 皮萬明 山西 A 股份 公司是以山西 B 集團 公司作為主發(fā)起人，聯(lián)合某地鐵路局及其他三家公司共同發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控指引 組織架構(gòu) DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 第 2 頁 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 1號 組 織 架 構(gòu) 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 組織架構(gòu) DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。 A 股份公司雖說 成立 多年 ，且 已 獨立上市，但 因 B 集團 公司直接插手 A 公司 內(nèi)部 的各項經(jīng)營管理活動，導(dǎo)致 A 股份 公司在組織結(jié)構(gòu)、人員、資產(chǎn)等經(jīng)營管理活動中多方面存在管理 不獨立 之 現(xiàn)象。 集團公司董事長、部分高管同時是A 股份公司的董事長、高管。 股份公司無戰(zhàn)略規(guī)劃，執(zhí)行 B 集團公司的分解戰(zhàn)略計劃及預(yù)算指標 ?？毓晒蓶|及其下屬機構(gòu)不得向上市公司及其下屬機構(gòu)下達任何有關(guān)上市公司經(jīng)營的計劃和指令，也不得以其他任何形式影響其經(jīng)營管理的獨立性。條件成熟時， A 股份公司需考慮進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化，以確保上市公司組織機構(gòu)健全、經(jīng)營管理活動獨立，以規(guī)避合規(guī)風(fēng)險。 第 6 頁 準事業(yè)部制的優(yōu)點在于： 、管理措施等執(zhí)行力較強； 、管理等各方面的交流； 。 改進建議： 為改善 A 公司 業(yè)務(wù)部門之間橫向溝通不暢、效率低下的狀況，提高下屬 分 公司現(xiàn)場處理的效率，建議 A 將礦山部、產(chǎn)品部、生產(chǎn)安全環(huán)保部及合金材料部的職能進行重新整合，成 其他工作 安全和職業(yè)健康管理 安全管理 環(huán)保管理 道路交通安全管理 電力監(jiān)管 固定資產(chǎn)管理 設(shè)備管理 設(shè)備設(shè)施和工作環(huán)境維護 生產(chǎn)調(diào)度 生產(chǎn)組織 質(zhì)量監(jiān)督管理 質(zhì)量管理 工藝技術(shù)管理 生產(chǎn)統(tǒng)計 員工管理 生產(chǎn)安全環(huán)保部 4 16 15 7 3 5 17 9 6 礦山部 4 5 3 6 5 3 10 2 6 產(chǎn)品部 4 5 3 6 5 3 6 1 6 合金材料部 3 3 3 3 3 職 責(zé) 部 門 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 組織架構(gòu) DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。工程中心一路發(fā)展以來， JASON 在其中充當著項目的采購管理的角色，如對采購計劃的業(yè)務(wù)支持與審核、采購招標的參與和監(jiān)督、對供應(yīng)商進行考察等，同時也負責(zé)工程的成本管理，工程的設(shè)計變更管理等重要職責(zé)。 案例分析 ： TT 公司的工程中心 實際承擔了采購管理、工程管理和成本管理的綜合職能，包括項目招標采購管理、工程采購合同管理、成本過程監(jiān)控，工程結(jié)算管理等項目總體管控職責(zé)。 第 9 頁 算 。 內(nèi)部控制管理案例 匯編 企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引 – 發(fā)展戰(zhàn)略 DIB 版權(quán)所有，未經(jīng)許可，不得 外傳 。然而他記得 TT 總部的董事長 A 卻在戰(zhàn)略會議上提到過公司要發(fā)展二三線城市的戰(zhàn)略布局，他一直想不明白為什么總部的投資審批決策會如此緩慢。他嘆了口氣，唯有盡量加班吧。 TT 公司以住宅市場起家， 近年來，公司產(chǎn)品線趨向多元化，已進入城市綜合體、綜合商業(yè)、 酒店地產(chǎn)、現(xiàn)代工業(yè)園區(qū)等開發(fā)領(lǐng)域，開發(fā)的區(qū)域也遍布祖國的大江南北。近年來，憑借他的戰(zhàn)略眼光， TT 在商業(yè)地產(chǎn)上確實是異軍突起， LA 酒店這塊地就是幾年前他以獨到的眼光擊敗眾多房地產(chǎn)大企業(yè)拍賣回來的。 終于，在一輪梅花間竹似的叫價中， TT 拿到了該區(qū)域的地塊，比 TT 的預(yù)估價超出了20%。本來拿到土地是一件值得興起的事，可管理層可不這么認為。人力資源總監(jiān)也提出，集團由于擴長過快，人才儲備顯然跟不上，特別是在商業(yè)地產(chǎn)的項目上， TT 根本沒有足夠的人才