【文章內容簡介】 的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰愿意把產品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這些人都是美國人，我們把定單和海外經理人掛在一起，現在產品已經開始從中國直接發(fā)到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經達到了64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎上的“人單合一”戰(zhàn)略的一種表現形式?！叭藛魏弦弧睉?zhàn)略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現金流”，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場之間，應該是直接聯系在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據他的定單進行制造，根據定單發(fā)貨；如果通過我們生產線的產品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來?！叭藛魏弦弧北砻嫔峡词菐齑鎲栴}，但由此“反推”或“類推”，它涉及企業(yè)價值鏈上幾乎所有的環(huán)節(jié)（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術的戰(zhàn)略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現在正在探索如何把“人單合一”模式貫徹到管理的各個環(huán)節(jié)、全球的各個市場，以期解決我們的再發(fā)展問題。我們自己的物流現在已經開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼。這是一種信息化全程閉環(huán)模式。每一個產品出廠的時候，都有一個條形碼，整個企業(yè)都可以做到，根據這個條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現問題時沒辦法追蹤。人碼就是每一單產品都有人負責，每一個人都有他要負責的產品。這么做了以后，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統(tǒng)來做他們在中國的物流。實施人單合一戰(zhàn)略也比較容易理順利潤和盈利能力之間的關系。根據現在企業(yè)界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等于有非常大的盈利能力，因為有很多外部的因素，包括機遇。盈利能力是一個雙贏的能力，就是我給你提供的不僅是產品，還有解決方案?，F在給我們供貨的分供方，我們分成ABC三類，第一是不但產品質量好，而且參與到產品前端設計。美國最大的電機生產廠艾默生，他到我們青島工業(yè)園設立了一個工廠，生產電機，我生產一個新產品的時候，把新產品的意圖告訴他，他根據我的意圖設計一個新的電機，通過他的電機可以提高我產品的性能，也可以提高我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機的給用戶提供的也應該是一個解決方案，他從我這個產品想得到更多的附加價值，也愿意付更多的錢。創(chuàng)新緊盯市場這種管理上的創(chuàng)新也是技術上的自主創(chuàng)新貼近市場、反應迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術創(chuàng)新緊盯市場。對于中國來講，我們的技術創(chuàng)新和那些國際大公司比較起來，現在就達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現在差異化，不和他在同一個道路上競爭。我們在巴基斯坦有一個很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區(qū)。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經過調查，發(fā)現巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創(chuàng)造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關系。我們發(fā)現歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉，冷藏室控制處于最低耗電狀態(tài)。我們還有一種空調是根據北歐人特別重視空氣質量而設計的，現在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”，就是把室內的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進來的時候，經過一個預冷預熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經非常規(guī)范，但是在中國和發(fā)展中國家遇到非常大的問題，經常會出現地線帶電，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術。這個技術有望成為一個國際標準。我們的發(fā)明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數字電視解碼芯片前幾年就已經研制出來了，現在已經大規(guī)模的量產。網絡家電也是今后發(fā)展的趨勢，我們現在已經開發(fā)了第三代，成為信息產業(yè)部的一個技術標準。建立強勢企業(yè)文化當然，推行“人單合一”的過程中要特別注意文化問題。前些日子關于海爾進行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得并購倒是企業(yè)在國際化發(fā)展過程當中很重要的一項內容，但是前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業(yè)文化，這就可以，如果你企業(yè)文化非常弱勢，這個并購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業(yè)在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。我們過去自己做的企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要是體現兩點：公平的文化，創(chuàng)新的文化。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進公平的企業(yè)文化，在海爾內部營造一種透明的人際關系。員工每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由于工作沒有達到要求就下來了。再有一個是創(chuàng)新的文化，作為海爾人，習慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現在七年的時間了，光是組織結構大的變動就有47次，如果大家對于這個不認同，整個就會出現一片大的混亂。這是我們自己內部的企業(yè)文化，但是到海外去現在就不靈了。我今年以來跑了將近20個國家，發(fā)現我們國內的企業(yè)文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創(chuàng)新趕超的文化。我們歐洲總部的經理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之后，我們給他提的目標就是短期內趕超。他們不接受，說：“我在那個公司干的時候，那個公司都是經過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內趕超他們?！睔W洲海爾經理人直接跟我說：我工作是為了什么？你是為了創(chuàng)新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎么解決這個問題呢？在歐洲，年薪跟業(yè)績完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你干得不好，我就少給你錢，如果到了年底因為沒有達到目標，你可以辭退他，但要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業(yè)里面走一個人，可以簽訂一個不得到同行業(yè)競爭對手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業(yè)要求簽了這一條，員工沒有去，企業(yè)要支付賠償金。這樣企業(yè)就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個措施：搞了一個T模式（參見《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術的戰(zhàn)略追求》），每個人都要跟市場掛在一起，掛在一起之后，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個辦法，現在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個T模式，每個人跟自己的業(yè)績掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進來談話，你為什么做不好；明天還沒做好，再進行談話。一般人一個星期保準受不了這種談話。這就會產生兩種轉化，一種是向好的方面轉化，這個人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；