【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 購(gòu)美國(guó)上市公司，太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司后，又在10月宣布成功收購(gòu)飛利浦公司所屬的CDMA移動(dòng)通訊部門，并宣稱為中國(guó)第一家掌握CDMA手機(jī)芯片技術(shù)的企業(yè)，并購(gòu)浪潮中的汪力成本人也被美國(guó)《財(cái)富周刊》評(píng)為中國(guó)商人之首。華立集團(tuán)的成功最主要的就是靠人才的培養(yǎng)，人才梯隊(duì)建設(shè)，他們成立了華立管理學(xué)院，嚴(yán)格按照培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后去做培訓(xùn)管理。“1+2”培訓(xùn)體系就是指：第一，培訓(xùn)前，能力模型和測(cè)評(píng)工具是課程開發(fā)的基礎(chǔ)； 第二，培訓(xùn)中的管理包括課程開發(fā)體系、導(dǎo)師體系； 第三，培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化管理。（二）以人為本的人力資源管理以人為本即把人當(dāng)作人，有兩點(diǎn)含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面； 第二，人有個(gè)性，每個(gè)人在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、信心、承諾、動(dòng)機(jī)即能力和意愿兩個(gè)方面各有不同，甚至每個(gè)階段都有不同。要尊重人的個(gè)性，然后識(shí)別崗位需要的知識(shí)、技能和行為，進(jìn)行匹配。例如，提升非常優(yōu)秀的高級(jí)營(yíng)銷員擔(dān)任營(yíng)銷經(jīng)理，給了他充分的授權(quán)，但是沒有給他很好的培訓(xùn)，結(jié)果他在這個(gè)崗位上沒能做出業(yè)績(jī)。這說明，他具有營(yíng)銷員所需要的勝任素質(zhì)，但在營(yíng)銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經(jīng)驗(yàn)，需要培訓(xùn)。所以，有時(shí)，在一個(gè)公司理念中，我們會(huì)低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。人力資源管理應(yīng)該具備“兩條線”：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導(dǎo)員工不斷往前。但是今天很多企業(yè)里面只有一條線，只利用考核線來激勵(lì)員工，我們常常稱之為結(jié)果導(dǎo)向。事實(shí)上，結(jié)果導(dǎo)向從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績(jī)效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打??？當(dāng)時(shí)韓國(guó)的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星?？墒呛髞?，三星在全球范圍內(nèi)把索尼打敗，此高管分析說：是因?yàn)樗髂嶂挥锌?jī)效主義。真正使員工產(chǎn)生高績(jī)效，需要兩條線并行。用培訓(xùn)來激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造能量，使行為、動(dòng)機(jī)、人生價(jià)值和渴望能夠被釋放。培訓(xùn)能夠給企業(yè)帶來的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們平常能夠測(cè)算到的價(jià)值，培訓(xùn)要解決的問題是整個(gè)人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人的管理和開發(fā)。第二講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估(一)基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估具有四個(gè)方面的內(nèi)容：一、梳理戰(zhàn)略與企業(yè)文化，明確核心的勝任素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求（一）根據(jù)企業(yè)企業(yè)文化、價(jià)值觀確定培訓(xùn)需求 {案例}北大青鳥的企業(yè)文化以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)。后期去自身的企業(yè)文化進(jìn)行了梳理，在課程開發(fā)的時(shí)候，建立四塊模型：第一，職業(yè)道德：道德為本，忠誠(chéng)為首，互通無要；第二，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的立場(chǎng)，對(duì)員工的渴望、要求：包括原則至上，結(jié)果導(dǎo)向，價(jià)值趨向，對(duì)事不對(duì)人，重在執(zhí)行。第三，員工的心理素質(zhì)：包括增強(qiáng)耐力，管理壓力； 第四，員工的職場(chǎng)提升，學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊(duì)合作，協(xié)調(diào)溝通。所以，北大青鳥的梳理后自己的企業(yè)文化，在課程開發(fā)需求上，落實(shí)后開發(fā)了滿足以上需求的13門課程。所以，公司的價(jià)值觀、文化能夠建設(shè)成為核心勝任素質(zhì)，成為培訓(xùn)需求開發(fā)出來。（二）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)不同的發(fā)展階段確定培訓(xùn)需求 （1）考量企業(yè)所面臨的資源和環(huán)境情況，考慮深層次的戰(zhàn)略因素。①戰(zhàn)略澄清：包括企業(yè)成長(zhǎng)階段分析、行業(yè)特質(zhì)、戰(zhàn)略目標(biāo)等。②企業(yè)文化梳理：需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力、文化素質(zhì)等。③行業(yè)標(biāo)桿研究。（2）戰(zhàn)略模型。主要分成四種：①產(chǎn)品領(lǐng)型。比如阿迪達(dá)斯、耐克等，需要的員工勝任素質(zhì)包括有：創(chuàng)造性、團(tuán)隊(duì)解決問題、突破性思維、預(yù)見性等方面。②客戶導(dǎo)向型型。比如寶潔、安利。其員工的勝任素質(zhì)需求有：建立關(guān)系、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動(dòng)等方面。③高效運(yùn)作型。比如戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質(zhì)需求有：程序控制，持續(xù)改進(jìn)，成本結(jié)構(gòu)分析，成本領(lǐng)先等方面。④并購(gòu)整合型。比如聯(lián)想、GE。其員工勝任素質(zhì)需求有：文化整合，團(tuán)隊(duì)合作，統(tǒng)籌人力等方面。企業(yè)發(fā)展過程中不同的四個(gè)階段：（1）創(chuàng)業(yè)階段。最重要的工作是識(shí)別市場(chǎng)，界定市場(chǎng)，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)服務(wù)，核心的勝任素質(zhì)是開拓、開發(fā)、進(jìn)取，冒險(xiǎn)；（2）擴(kuò)張階段。最重要的工作是獲取資源和開發(fā)運(yùn)營(yíng)體系，最重要的勝任素質(zhì)是會(huì)消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源能夠有效地進(jìn)入企業(yè)；（3）規(guī)范化階段。是開發(fā)管理系統(tǒng)的階段，重要任務(wù)是如何做好規(guī)范化。（4）鞏固階段。管理公司文化，價(jià)值觀、信念、行為規(guī)劃。{案例1}…聯(lián)想在處于規(guī)范化階段之時(shí)，選擇了楊元慶，是因?yàn)樗钪匾哪芰κ且?guī)范化的能力，他經(jīng)常說的一句口頭禪是：“有沒有規(guī)矩，有規(guī)矩照規(guī)矩做，沒有規(guī)矩，我們先立規(guī)矩再做”，在這個(gè)階段需要這樣類型的人才。聯(lián)想在并購(gòu)IBM以后，這個(gè)時(shí)候最重要的任務(wù)就是整合，第一年就聘用了赫德?lián)蜟EO，是因?yàn)樗朴谧稣?；整合完畢后的階段，聯(lián)想最重要的任務(wù)是拓展市場(chǎng)，此時(shí)，聯(lián)想就聘請(qǐng)了原戴爾的營(yíng)銷副總裁來?yè)?dān)任總裁一職。企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，對(duì)勝任素質(zhì)的要求也在變化，企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展，企業(yè)每發(fā)展一步，員工便會(huì)淘汰一批；員工發(fā)展的速度快于企業(yè)發(fā)展的速度，這一部分的員工就會(huì)離開，對(duì)企業(yè)也是損失，成為企業(yè)在成長(zhǎng)過程中的陣痛。面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過程中的不同需求，由于企業(yè)對(duì)整個(gè)培訓(xùn)需求的識(shí)別不夠敏銳，沒有尊重企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律所造成的。所以，企業(yè)發(fā)展過程中，要提前3~5年對(duì)未來的發(fā)展趨勢(shì)有預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同階段，對(duì)員工的勝任素質(zhì)有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊(duì)建設(shè)，做好接班人計(jì)劃。因?yàn)閱T工勝任素質(zhì)的提升是生命性的，對(duì)人的培養(yǎng)需要較長(zhǎng)的時(shí)間。企業(yè)不同的階段對(duì)人員的勝任素質(zhì)要求不一樣，如圖21所示。圖21 {案例2}海爾的培訓(xùn)管理海爾在80年代的時(shí)候，最主要的是狠抓質(zhì)量，抓名牌。所以那時(shí)，他的整個(gè)課程設(shè)計(jì)都是圍繞如何提升質(zhì)量來展開。張瑞敏發(fā)現(xiàn)冰箱有質(zhì)量問題時(shí)，開展了“砸冰箱”事件解決這個(gè)問題。他當(dāng)時(shí)的分析是：機(jī)器設(shè)備沒有問題，因?yàn)槭堑聡?guó)的生產(chǎn)線；原材料沒問題，因?yàn)槭堑聡?guó)的零部件；工人技術(shù)沒有問題，因?yàn)橛械聡?guó)專家在指導(dǎo)；是人的意識(shí)形態(tài)問題，即質(zhì)量意識(shí)淡薄。他反復(fù)講質(zhì)量意識(shí)，大家卻沒有提升，為何培訓(xùn)沒有見效？病因在海爾當(dāng)時(shí)把冰箱質(zhì)量分了等級(jí)：一等、二等、三等，還有等外品。這樣就給了員工一個(gè)心理暗示：即生產(chǎn)出來的冰箱質(zhì)量可以有不等，好的賣給外國(guó)人，差的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，助長(zhǎng)了員工的懶惰、自卑和不負(fù)責(zé)任。找到病因之后，張瑞敏便提出了解決辦法：第一，取消海爾質(zhì)量產(chǎn)品等級(jí)制度，第二就是砸冰箱。雖然“砸冰箱”事件使海爾損失了相當(dāng)于現(xiàn)在的500萬，可以說是新中國(guó)歷史上最昂貴的一次企業(yè)培訓(xùn)，但張瑞敏認(rèn)為很值，因?yàn)樗业搅藛栴}的根本原因和員工所需要的勝任素質(zhì)。丹尼爾森文化模型，主要分兩個(gè)傾向（如圖22）：圖22 {案例3}聯(lián)想核心價(jià)值觀丹尼爾森文化模型在聯(lián)想運(yùn)用的最好，分兩個(gè)維度（如圖23）：圖23 外部發(fā)展，靈活自如，創(chuàng)新導(dǎo)向；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，規(guī)則秩序，服務(wù)導(dǎo)向。以此，構(gòu)建聯(lián)想的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)的勝任素質(zhì)模型分為明道、趨勢(shì)、優(yōu)術(shù)、樹人四部分（如圖24）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏觀的，有明道、趨勢(shì)；明道就是發(fā)動(dòng)機(jī)，趨勢(shì)就是方向盤，指導(dǎo)如何應(yīng)對(duì)變化，如何做戰(zhàn)略決策，如何做創(chuàng)新變革。企業(yè)需要做好績(jī)效管理制度、流程管理、做好人才梯隊(duì)的發(fā)展。按左右分：左邊是人的管理，包括人才的管理、價(jià)值觀的管理、企業(yè)文化的管理；右邊是事的管理，包括戰(zhàn)略的管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理等。圖24 管理者的任務(wù)： 第一，管理自己； 第二，管理員工； 第三，管理事務(wù)； 第四，管理團(tuán)隊(duì)。依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)或所需完成的任務(wù)，開發(fā)相應(yīng)課程。如圖25所示圖25 第三講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估（二）二、基于崗位任務(wù)的要求，明確崗位職能勝任素質(zhì)的要求（一）按照崗位層面與崗位職能建立用人標(biāo)準(zhǔn)崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業(yè)劃分：技術(shù)系列，市場(chǎng)系列等，如圖26所示。根據(jù)不同的層面分析此崗位需要的用人標(biāo)準(zhǔn)。圖26（二）勝任模型的表現(xiàn)形式 1.“冰山模型” 研究勝任素質(zhì)的第一人是美國(guó)著名心理學(xué)家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質(zhì)“冰山模型”。他提出了三要素的用人標(biāo)準(zhǔn)，即知識(shí)技能、行為習(xí)慣、個(gè)人特質(zhì)。知識(shí)、技能是“冰山”以上部分，容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但是難以預(yù)測(cè)高績(jī)效；個(gè)性動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀是“冰山”以下部分，有很強(qiáng)的隱蔽性，主要是通過行為習(xí)慣去表現(xiàn)，所以行為習(xí)慣是勝任素質(zhì)中最重要的一個(gè)表現(xiàn)形式，可以觀察、評(píng)估判斷和引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效相關(guān)。將“冰山模型”演變成適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的勝質(zhì)素質(zhì)。（1）專業(yè)勝任素質(zhì)：包括專業(yè)技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等。（2）心理勝任素質(zhì)：包括承受能力、自我控制、自我認(rèn)知、人際敏感度等。比如營(yíng)銷 人員的心理勝任素質(zhì)是勇于挑戰(zhàn)、能夠承受挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質(zhì)素。（3）管理勝任素質(zhì)：包括領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)溝通、解決問題、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。（4）職業(yè)化勝任素質(zhì)：包括職業(yè)道德、遵紀(jì)守法、公平公正、文化的認(rèn)同等。（三）勝任素質(zhì)模型構(gòu)建 歸納法是最原始的一種方法。比如構(gòu)建店長(zhǎng)勝任素質(zhì)模型，可找出一些業(yè)績(jī)優(yōu)秀和業(yè)績(jī)差的店長(zhǎng)，然后識(shí)別歸納出業(yè)績(jī)優(yōu)秀店長(zhǎng)的共同特征。其特點(diǎn)是精確，但成本非常高。適用于非常大型的企事業(yè)，崗位很固定，取樣的數(shù)量即樣本要足夠多。構(gòu)建流程：崗位職責(zé)梳理；樣本選擇和分析；進(jìn)行編碼構(gòu)建；量化權(quán)重。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略文化反推。技術(shù)上有兩種方法：（1）標(biāo)竿學(xué)習(xí)法，參考、學(xué)習(xí)國(guó)外優(yōu)秀同行的勝質(zhì)素質(zhì)模型。（2）問卷調(diào)查表，對(duì)企業(yè)的基層、中層、高層進(jìn)行調(diào)研。（四）勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu) 勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次： 第一層，勝任素質(zhì)辭條名稱； 第二層，勝任素質(zhì)的定義描述； 第三層，關(guān)鍵行為指標(biāo)； 第四層，有效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。{案例1}勝任素質(zhì)模型舉例198。某公司高管勝質(zhì)素質(zhì)模型的第一層：包含十項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì) ①信守職業(yè)道德。②戰(zhàn)略思考。③抓住機(jī)會(huì)。④倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革。⑤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。⑥激發(fā)共同目標(biāo)。⑦說明和影響力。⑧建立伙伴關(guān)系。⑨鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)。⑩持續(xù)學(xué)習(xí)。198。勝任素質(zhì)模型之鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)①定義（第一層）：營(yíng)造一種公開的、坦誠(chéng)交流的企業(yè)文化，鼓勵(lì)大家自由地表達(dá)意見。②關(guān)鍵行為指標(biāo)（第二層）：營(yíng)造一種能夠不斷進(jìn)行公開交流、分享知識(shí)的工作環(huán)境，通過溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。198。經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息。198。