【文章內容簡介】 來劃分，學習階段為1分，應用階段為2分，擴張階段為3分，指導他人階段為4分，領導創(chuàng)新階段為5分，制定一個相對統(tǒng)一的標準，以此形成公司的任職資格。（七）員工潛力識別——勝任素質評估 ①全員的核心勝任素質。②專業(yè)序列的勝任素質。③領導力序列的勝任素質。如圖29所示：以聯(lián)想為例，專業(yè)序列的勝任素質分為IT管理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。圖29 圖210 第四講基于勝任素質的培訓需求評估（三）三、根據績效評價結果，找出素質差距，識別培訓需求（一）對員工的績效診斷 利用績效評價的結果，分析績效現狀和期望績效之間的差距。這個差距體現的就是知識、技能、行為，以此來確認培訓需求。如圖211。圖211 針對績效表需要分析：第一，績效高于目標方面，列出事由及原因；第二，績效低于標準方面，列出事由，績效低在哪些方面，績效不佳的問題是什么，需要哪些知識、技能和行為。如圖212。圖212 {案例}高管人員的績效管理系統(tǒng) 如圖213所示。圖213 {案例}技術人員績效跟進分析 如圖214所示：圖214 分析： ①管理任務是對于程序、設備進行安裝，設計、調試、運行。它的子任務：比如配臵和調試設備；根據特殊的維護要求，改裝設備等。②對子任務設定績效指標、衡量方式，比如績效衡量，在安裝成立布臵任務方面，經過認證，能夠運行，通過認證，方法正確等。③設定績效標準。④分析完這些標準，判斷沒有完成績效的方面，需要的知識和能力。（二）工作定期輔導和定期績效面談 在企業(yè)中的每季度績效考核完，直線上級需要與員工進行溝通，輔導和面談。溝通的內容包括：目標實現程度；查找原因；制定改進計劃和措施；溝通明確下一階段的目標和計劃。主管經理的上級要與員工最少一年要溝通一次。溝通的內容包括：發(fā)展計劃；溝通發(fā)展中的困惑和問題定期的根據企業(yè)發(fā)展階段，回顧員工的業(yè)績、能力；討論下一階段的主要工作目標；分析員工的能力、素質和未來目標；啟發(fā)員工正確看待自己；實現下一步的計劃措施。德魯克說，管理最重要的任務是使工作有成效，使員工有成就感。企業(yè)中的領導與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績效，提高員工成就感。(三)績效管理中的情境領導情境領導從以領導者本人為中心轉向以被領導者的狀況為中心，根據兩個維度（即員工的能力和意愿）把員工分成四類，能力包括知識、經驗和技能；意愿包括信心、承諾和動機。第一類，沒能力，沒意愿；第二類，沒能力，有意愿。第三類，有能力，沒意愿。第四類，有能力，有意愿。針對四種員工，分析領導他的方式，做好勝任素質的提升、培養(yǎng)。（四）雙面神績效管理雙面神（Janus）——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來?？冃Ч芾硗瑯雨P注變化和變遷，也有管理的兩面性。雙面神績效管理包括兩個核心部分：（1）明確績效目標；（2）區(qū)分每個工作職位的關鍵性勝任素質。傳統(tǒng)績效管理的問題在于：更多的關心員工的目標，績效考核的標準，績效考核公平與否，考核結果的應用，獎金的發(fā)放等。卻忽略了績效管理的根本目的是找到績效管理問題的原因所在，識別勝任素質。第五講基于勝任素質的培訓需求評估（四）四、根據企業(yè)發(fā)展與企業(yè)人才梯隊建設計劃，識別企業(yè)未來的培訓需求（一）職業(yè)發(fā)展通道基層員工晉升為中層，中層發(fā)展為高層，相關崗位應該有清楚的標準，用勝任素質模型去體現各層級之間的能力、知識和技能的差距。如圖215。如215 {案例}中海油戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 人力資源凈需求，如圖216所示。圖216（二）梯隊人才建設 {案例}某公司財務管理人才梯隊建設某公司的財務人員分成三類勝任素質：一是個人成功類；二業(yè)務成功類；三財務專業(yè)知識技能類。通過標竿學習法和演繹法，如果得到33項勝質素質。設計問卷，由董事局，CEO，財務專業(yè)人員，這三個層面的人來填寫問卷，最終確定15項勝質素質。將15項素質素質公開，財務人員若想晉升，必須掌握這15項的勝任素質，然后據此制定接班人計劃，進行課程規(guī)劃，制定培訓計劃。對財務人員分三年培養(yǎng)：第一階段：0到6個月，學習初級的6門課程；第二階段，7到12個月，學習9門課程；隨后是中級、高級和特別級。用三年時間來培養(yǎng)一名財務總監(jiān)。根據財務管理人才梯隊的建設，可做好接班人計劃。（1）人才測評，共性培養(yǎng)。比如，員工初進公司，要進行基本測評，在1~2年中，進行共性培養(yǎng)，在這一階段中幫助員工發(fā)現自己的能力。（2）制定個人發(fā)展計劃。就是指要對員工進行指導、輔導、職業(yè)生涯規(guī)劃和工作的輪換。（3）工作再設計。由于工作輪換不可能會有那么多的崗位都輪換，可進行工作再設計方案，即某員工在某個崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒興趣做的那部分（10%或20%的工作量）剝離出來，換到同一個部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒有從事過的新的工作任務。此工作任務可以有兩種加法：一是變成崗位說明書，作為崗位的一個工作內容；二是變成項目管理，比如某員工是績效考核專員，可將他納入總部勝任素質發(fā)展項目組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時間來學習新的工作內容。這是激勵員工的一個方法，要保證員工工作的新鮮感。（1）考核。（2）部門領導推薦。（三）員工個人發(fā)展模式員工進入企業(yè)，初期的1~2年中屬共性培養(yǎng)，目的是讓他了解企業(yè)、市場、客戶、產品，和自我，通過心理測評，了解其管理風格、人格傾向、知識技能、價值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、管理型的思維還是技能型思維。詳見圖217：圖217 {案例}…聯(lián)想集團根據員工專業(yè)發(fā)展，制定了勝任素質：比如IT產品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業(yè)設計工程師，他們皆有任職資格：一級、二級和三級。晉升就需要與之相匹配的任職資格和對應的課程。第六講基于勝任素質的培訓課程體系的開發(fā)（一）一、課程管理的總體思路（一）課程開發(fā)的總體思路第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時間安排，課程重點。第二，為了支持演繹觀點，需要進行案例選擇和編寫，根據實際需要，對案例進行改編，有所側重；考慮正反兩面案例的表達和搭配方式；國外和國內案例的分布；案例的詳略編寫等。第三，教學方法的匹配。第四，講師手冊和學員手冊的編寫。學員手冊應將講師PPT中的關鍵知識點刪掉，用填空的形式，讓學員去填。所以，有一些PPT的內容，是講師手冊上有，而學員手冊中沒有。第五，教學重點和難點的處理。第六，課程配套測試工具的設計。{案例1}北大青鳥“忠誠為首”培訓課程體系的開發(fā)基本思路：忠誠是什么？忠誠的重要性，怎么才能做到忠誠。謀篇布局過程：設計開頭，結尾和中間過渡。，用10分鐘左右的時間，讓大家一起討論《三國》中哪位英雄人物最忠誠，讓大家一起參與，以最短的時間達到高潮。，忠誠的重要性。忠誠的定義是對自己、對別人、對組織、對社會，真心誠意，沒有二心。，尋找合適的案例。一忠誠雙贏的案例：既忠于個人又忠于組織，比如諸葛亮；二忠誠雙輸的案例，既不忠于個人又不忠于組織，比如呂布。案例討論完，必須進行總結，目的是將學員發(fā)散的思維再收回來。通過講行為，指出公司希望員工忠誠的行為標準；指出希望員工忠于自己的行為標準；公司認為不忠于自己的行為標準；忠于他人的行為標準。比如“愛崗”，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從”包括服從公司和領導的工作安排，不要越級匯報等。通過羅斯福的故事，藍絲帶的故事指出一個人的價值在于對別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來的增值，通過這些事例使課程達到高潮。課程中對于PPT使用數量的問題：依據平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個小時需要15張。180分鐘需要45張左右。第七講基于勝任素質的培訓課程體系的開發(fā)（二）{案例2}北大青鳥的價值取向的演繹北大青鳥的價值取向是希望員工有一個正確的價值觀，包括三點：一合理報酬，二提升價值，三快樂工作。此課程謀篇布局過程：首先喚起員工去選擇成為一個什么樣的人，有什么樣的一個價值取向，引發(fā)員工經營自我的渴望；然后導出能夠給員工帶來的價值增長。課程演繹過程：198。第一部分：知己，即認識自己，個人的價值取向：。首先以游戲開頭，讓大家放開思路討論，“你在人生中有哪些角色和責任”；然后講師總結一個人在社會圈、工作圈、家庭圈中的角色和任務，以及父母、朋友、孩子和同事等對自己的期待，講師通過對這兩方面的演繹，讓大家學會從別人的角度認識自己，認識自己的角色和責任；其次提出《生命列車》的主題，倡導人要彼此關愛。人有體，有物質的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對精神世界的需求；人有靈，是信仰的關懷所在，有一個終極關懷的追求，如何去滿足這些需求？。即一個人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進行自我經營。樹立一個成功觀：“做有價值的人，做最好的自己，做個完整的人，做個均衡的人?！?。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？若干年以后，希望自己在哪？從事的行業(yè)？工資，晉升等。根據這個愿景，規(guī)劃職業(yè)生涯的發(fā)展階段。“生命線”。你想活到幾歲？要達到的目標？如果40歲之前要實現此目標，你20歲、30歲要做什么？借著這個游戲，喚起他們去認真務實地經營自己，并將這個計劃保留，用來提醒自己，以此幫助員工做好職業(yè)生涯的管理。198。第二部分：知彼，即北大青鳥的價值取向，包括合理報酬，提升價值和快樂工作。指三險一金，固定工資，獎金，福利和股票期權等。即實現自我：我現在在這，我往哪里去？我如何實現？ 。198。第三部分：在知己知彼之間有一個平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。了解自己的性格特點和責任，知道崗位的勝質素質，以判定崗位需要的能力與個人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質與個人的人格特質是否匹配；崗位所能提供的報酬與自身的價值觀是否匹配。（二）課程開發(fā)的價值體現在企業(yè)內部培訓講師，將需求課程結構化，編寫課程的講師手冊，并發(fā)給其它講師，但是不許其他講師隨便改動講師手冊，除非講師手冊中的案例已經過時，可通過內部討論來更換，但在沒有更新之前，其他講師須按照講師手冊的標準去授課，這即是課程開發(fā)的價值。二、課程體系工作現場訓練體系也稱為OJT體系，具體內容見圖31：圖31 企業(yè)教育訓練體系具體內容見圖32。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個臺階，根據他們勝任素質的需求和測評的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍色部分。據此做出一年或者三年的培訓計劃。圖32第八講師資隊伍的建設與管理一、課程體系方面的問題內部培訓師的培養(yǎng)最主要的不是TTT培訓，而是告之講師如何識別勝任素質的需求，如何開發(fā)課程，如何進行課程的演繹轉化、呈現等。課程的時間，教什么，用什么方法調查，教具等，使課程體系程結構化。如圖33所示，課程開發(fā)教案。圖33 如圖34所示：圖34 如下圖：圖35圖36二、內部師資隊伍的選擇與培養(yǎng)、管理與發(fā)展（1）形成機制：包括激勵機制、物質的激勵機制和生涯規(guī)劃。（2）建立內部培訓師訓練營，培訓師勝任素質建模，開發(fā)識別培訓需求，課程開發(fā)，初步的呈現技巧等。例如，針對營銷管理者和營銷員