【文章內(nèi)容簡介】 預(yù)算管理規(guī)定的，醫(yī)院根據(jù)情節(jié)輕重，給予處理，必要時追究其有關(guān)責(zé)任。第九章 附則第三十五條 本辦法自下發(fā)之日起實行。第三十六條 本辦法解釋權(quán)歸財務(wù)部。第三篇：全面預(yù)算討論稿山西壓縮天然氣集團有限集團 全面預(yù)算管理辦法（討論稿）第一章總則第一條為推動山西壓縮天然氣集團有限集團（以下簡稱本集團）全面預(yù)算管理的實施，按照《會計法》及有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本集團的實際情況，特制定本管理辦法。第二條 全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進而科學(xué)的管理方法。是以全面預(yù)算管理制度為依托，建立在集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的目標(biāo)責(zé)任體系。通過業(yè)績評價和有效的激勵機制，使集團各部門和各子分公司圍繞著集團的總體目標(biāo)而運營。第三條 全面預(yù)算管理的目標(biāo)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)是：建立一套適合集團的預(yù)算管理制度，通過“權(quán)責(zé)分散，監(jiān)督集中”的方式，體現(xiàn)集團的整體優(yōu)勢，為集團創(chuàng)造“持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)是：建立預(yù)算指標(biāo)體系、信息反饋體系、激勵體系和目標(biāo)責(zé)任體系。預(yù)算指標(biāo)及信息反饋體系為規(guī)范和控制、評價各部門各公司的行為提供標(biāo)準和依據(jù)；預(yù)算管理中的激勵體系為集團各部門全體員工實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)注入動力，使集團的管理和運作進入良性循環(huán)；目標(biāo)責(zé)任體系使得集團各部門和員工在追求“個體”目標(biāo)實現(xiàn)的同時完成集團的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。第四條全面預(yù)算管理的基本原則 ，綜合平衡 ，確保重點 ，分級實施 ，獎懲分明 第五條全面預(yù)算的編制依據(jù) 、階段性經(jīng)營計劃經(jīng)營策略 第六條全面預(yù)算管理的期間，以每年的11月15日至下一年的11月14日?！?年。第七條本辦法適用于山西壓縮天然氣集團有限公司各部門及各子分公司。第二章組織機構(gòu)第八條集團全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算責(zé)任單位（包括集團各部門及各子分公司）。第五條預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各預(yù)算事項，委員會主任由集團董事長兼任，委員會成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。預(yù)算管理辦公室為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，預(yù)算管理辦公室主任由兼任。成員由項目部、安全部、技術(shù)運行部、財務(wù)部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由集團各部門和各子分公司組成。集團全面預(yù)算由預(yù)算管理委員會批準。各子分公司比照集團總部成立預(yù)算管理機構(gòu)，負責(zé)本級預(yù)算管理。第九條預(yù)算管理委員會的職責(zé)、規(guī)定、制度。、預(yù)算編制的方針和程序。，并就必要的改進對策提出建議。，對各部門及各子分公司之間發(fā)生的分歧進行協(xié)調(diào)。、分析，提出改進的建議。第十條 預(yù)算管理辦公室的職責(zé)1．傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門各子分公司預(yù)算草案的編制。2．根據(jù)預(yù)算編制方針，對各部門各子分公司編制的預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總后，編制集團的預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會審查。3．為各部門各子分公司的預(yù)算編制、管理提供咨詢。4．監(jiān)控各部門及各子分公司的預(yù)算執(zhí)行情況5．編制預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，提交預(yù)算管理委員會審議。6．遇有特殊情況，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修改建議。7．協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。第十一條預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)1．嚴格執(zhí)行擬定的預(yù)算標(biāo)準。2．將預(yù)算指標(biāo)具體落實到經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合。3．提供預(yù)算管理所需的各種實際業(yè)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。預(yù)算責(zé)任單位按照性質(zhì)和責(zé)任劃分為成本費用中心和利潤中心、投資中心。集團各職能部門為費用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。第十二條預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確從、充分溝通、密切配合。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)、分解、下達預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體系。第三章預(yù)算管理體系第十三條預(yù)算管理的全過程包括預(yù)算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執(zhí)行、控制、分析、評價和考核。集團對預(yù)算實行統(tǒng)一計劃、分級管理的預(yù)算管理體制。第十四條統(tǒng)一計劃是指集團的預(yù)算目標(biāo)實行集中統(tǒng)一的管理原則。分級管理是指各項預(yù)算指標(biāo)由集團統(tǒng)一向各部門和各子分公司分解下達。已經(jīng)下達的預(yù)算指標(biāo)由各部門和各子分公司負責(zé)落實。第十五條集團各部門和各子分公司要將預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動和進行財務(wù)管理的依據(jù)，切實保證各項預(yù)算指標(biāo)的完成。集團通過定期召開業(yè)績考評回憶，檢查預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并根據(jù)既定的獎懲制度進行表彰獎勵和扣罰。第四章預(yù)算編制第十六條集團預(yù)算編制按照“由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進行。具體編制程序和時間要求如下：，制定下一年的預(yù)算目標(biāo)。每年10月1日前，預(yù)算管理辦公室制定下一的預(yù)算編制大綱，報預(yù)算管理委員會批準并下發(fā)給各預(yù)算責(zé)任單位。，結(jié)合自身實際情況，按照統(tǒng)一格式，編制本單位（部門）的預(yù)算草案，于10月30日前報集團預(yù)算管理辦公室。（部門）上報的預(yù)算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預(yù)算責(zé)任單位進行修改。，匯總編制 集團的全面預(yù)算草案，于11月30日前上報集團預(yù)算管理委員會審議。，由預(yù)算管理辦公室組織落實，逐級下達各預(yù)算責(zé)任單位（部門）。第十七條預(yù)算編制方針（包括但不限于以下方面） 第十八條預(yù)算編制的分工集團的各項預(yù)算本著“誰執(zhí)行預(yù)算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條預(yù)算編制的準備工作在編制每年的預(yù)算之前，預(yù)算管理辦公室與各責(zé)任單位要做好各項準備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當(dāng)期預(yù)算內(nèi)的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。第五章預(yù)算的執(zhí)行第二十條各責(zé)任單位負責(zé)人要與集團預(yù)算管理委員會簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，獎罰分明。第二十一條預(yù)算一經(jīng)下達，各預(yù)算責(zé)任單位必須認真組織落實。將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、環(huán)節(jié)和崗位，構(gòu)建“千斤 重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。第六章預(yù)算控制和考評第二十二條預(yù)算管理委員會負有預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。預(yù)算管理辦公室負責(zé)對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督，是預(yù)算監(jiān)控中心和預(yù)算信息處理反饋中心。第二十三條在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門預(yù)算內(nèi)支出由各部門經(jīng)理進行控制，預(yù)算管理辦公室負責(zé)監(jiān)督，財務(wù)總監(jiān)審批。預(yù)算外支出原則上由預(yù)算管理委員會審批。第二十四條各預(yù)算責(zé)任單位都要建立全面預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項目詳細記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額和差異額。第二十五條在預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預(yù)算作為控制依據(jù)。一般情況下，沒有預(yù)算的要堅決控制其發(fā)生。集團預(yù)算管理委員會對各預(yù)算責(zé)任單位的費用預(yù)算實行總額控制第二十六條預(yù)算的節(jié)約額不能跨使用。第二十七條除下列兩種情況之外，各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后，不得調(diào)整。1．無爭議地證明現(xiàn)時條件與預(yù)算編制時的條件發(fā)生了重大變化。2．技術(shù)性調(diào)整。（如延遲付款與提前收款）。第二十八條當(dāng)某一項或幾項因素向著不利方向變化，影響預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。第二十九條預(yù)算修正的權(quán)限與程序 預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算管理委員會。當(dāng)遇到特殊情況時，必須由預(yù)算責(zé)任單位提出預(yù)算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)