【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 機(jī)遇）氣憤與敵意?成功穩(wěn)定因素（任務(wù)容易、能力強(qiáng)）積極性提高 不穩(wěn)定因素（碰巧、努力）積極性或高或低失敗穩(wěn)定因素（任務(wù)難、能力差）積極性降低 不穩(wěn)定因素（運(yùn)氣不好、努力不夠）積極性或高或低? 歸因理論提示出了人的行為的復(fù)雜性，掌握了人的行為歸因理論，就可根據(jù)已制定的歸因模型，對(duì)理清和解釋人的行為傾向進(jìn)行引導(dǎo)，從而更好地激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。舉例說(shuō)明如何消除認(rèn)知失調(diào)。答案要點(diǎn)：認(rèn)知失調(diào)理論是心理學(xué)家費(fèi)斯汀格1957年提出的，該理論認(rèn)為：認(rèn)知因素之間的矛盾會(huì)帶來(lái)心理上的不快感、壓迫感。為了減少不協(xié)調(diào)性，個(gè)體在強(qiáng)大壓力下通過(guò)調(diào)整態(tài)度，使之與其行為和諧統(tǒng)一。? 費(fèi)斯汀格認(rèn)為，人們是否愿意消除認(rèn)知失調(diào)，取決于三個(gè)因素：造成失調(diào)的重要性。如果失調(diào)的現(xiàn)狀無(wú)關(guān)緊要，人們就不會(huì)去在意；如造成失調(diào)的因素非常重要，他就迫切需要尋找一條理由，合理解釋自己的行為。當(dāng)事人認(rèn)為自己影響、應(yīng)付失調(diào)的能力有多大。如認(rèn)為造成失調(diào)的原因在于外部，自認(rèn)無(wú)能無(wú)力，便可進(jìn)行外在歸因，減輕對(duì)失調(diào)所付的責(zé)任。因失調(diào)而可能得到的報(bào)酬有多大。如果失調(diào)帶來(lái)豐厚的回報(bào)或收益，認(rèn)知失調(diào)造成的壓力會(huì)有所減輕。試述亞當(dāng)斯的公平理論。答案要點(diǎn)：公平理論是由亞當(dāng)斯提出的，他認(rèn)為組織中的員工都有估價(jià)自己的工作投入和獲得報(bào)酬的傾向，他們不僅關(guān)心自己報(bào)酬的絕對(duì)值，也關(guān)心自己報(bào)酬的相對(duì)值。主要體現(xiàn)在三方面：自己的投入與報(bào)酬相比，自己與他人比較以及現(xiàn)在與過(guò)去的比較，當(dāng)感到公平時(shí)則增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)，否則會(huì)感到不公平，影響工作積極性。? 人們感到不公平的原因主要有三個(gè)：人們用不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量公平。公平感是一種主觀感受，它因人而異。在對(duì)待公平問(wèn)題上，人們都有一種心理上的沖突，即希望少付出而的得到更多的報(bào)酬。? 建立公平感主要應(yīng)當(dāng)做到：確立組織的價(jià)值觀念，統(tǒng)一對(duì)公平的認(rèn)識(shí)。建立合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，制定衡量貢獻(xiàn)的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持公正公開(kāi)的原則，使分配的程序公平。此外，還應(yīng)當(dāng)收集數(shù)據(jù)和訪談測(cè)評(píng)員工對(duì)他們的收入和報(bào)酬的評(píng)價(jià)，確認(rèn)其所選擇的參照對(duì)象，以及評(píng)估員工對(duì)產(chǎn)出的知覺(jué)，也可以發(fā)現(xiàn)他們做出的錯(cuò)誤績(jī)效比較。一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的感知，就可以對(duì)他們進(jìn)行解釋，這樣就可以使員工在報(bào)酬體系中重新獲得公平感。如何進(jìn)行壓力管理。答案要點(diǎn)：壓力管理可以從個(gè)體和組織兩方面進(jìn)行。? 個(gè)體方面，主要有消除或控制壓力源，減輕過(guò)重壓力感，要積極適應(yīng)工作變化，并采取積極的工作態(tài)度；同時(shí)加強(qiáng)時(shí)間管理，處理好工作與生活的矛盾；另外，要加強(qiáng)鍛煉，平衡飲食，注意休息。? 組織方面，首先要識(shí)別、改變或消除壓力源，應(yīng)該做到：改善工作條件；工作再設(shè)計(jì)；重新分配工作；結(jié)構(gòu)重組；改變工作負(fù)荷和最后期限；實(shí)行目標(biāo)管理；員工參與計(jì)劃；通過(guò)澄清角色和分析角色的研討會(huì)，重新界定角色。? 以壓力知覺(jué)、壓力體驗(yàn)和壓力結(jié)果為目的的壓力管理措施包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、行為塑造、事業(yè)咨詢、幫助員工處理精神壓力、實(shí)行放松訓(xùn)練、提供艱苦訓(xùn)練等。試述如何做好非正式群體工作。答案要點(diǎn)：管理的一個(gè)重要問(wèn)題就是處理好正式群體和非正式群體的關(guān)系。非正式群體在組織中既能起到消極作用，也能起到積極作用。? 做好非正式群體工作的幾點(diǎn)建議：?接近他們、建立感情。對(duì)中間型、消極型的小群體，不要采取冷談、歧視的態(tài)度和粗暴、生硬、簡(jiǎn)單化的辦法，而應(yīng)主動(dòng)接近他們，關(guān)心他們，與之建立感情，從中施加影響。?目標(biāo)導(dǎo)向。使非正式群體目標(biāo)與組織目標(biāo)更好的配合，同時(shí)通過(guò)誘導(dǎo)，使其目標(biāo)逐步靠近正式群體的目標(biāo)。?興趣轉(zhuǎn)移。運(yùn)用興趣轉(zhuǎn)移規(guī)律，把某些愛(ài)好型小群體的積極性導(dǎo)向組織目標(biāo)。?角色強(qiáng)化。讓非正式群體的領(lǐng)導(dǎo)在正式群體中擔(dān)當(dāng)適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，強(qiáng)化他在正式群體中的角色作用。試述情景領(lǐng)導(dǎo)理論的應(yīng)用。? 答案要點(diǎn)：情景領(lǐng)導(dǎo)理論是由卡曼首創(chuàng)的，后來(lái)由赫斯和布蘭查德予以發(fā)展，創(chuàng)立了一個(gè)三維空間領(lǐng)導(dǎo)效率模型—生命周期模型。? 情景領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，要視下屬的成熟度而定。成熟度分為心里成熟度和工作成熟度。其中，心里成熟度尤為重要。按心理成熟度和工作成熟度可以將員工分為4種類型：既無(wú)工作能力又無(wú)工作動(dòng)機(jī)。有工作意愿但無(wú)工作能力和經(jīng)驗(yàn)。有工作能力但無(wú)工作熱情。既有工作熱情又有工作能力。? 針對(duì)下屬成熟度的不同，領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)有所不同，否則將會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)效果。從不成熟到成熟的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按下列順序逐漸變化：高工作，低關(guān)系（命令式領(lǐng)導(dǎo)）——高工作，高關(guān)系（指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)）——高關(guān)系，低工作（參與式領(lǐng)導(dǎo)）——低關(guān)系，低工作（授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)）。（舉例說(shuō)明）舉例說(shuō)明組織變革的過(guò)程。? 答案要點(diǎn)：綜合有關(guān)專家研究結(jié)果，可以將組織變革的過(guò)程劃分為以下幾個(gè)基本環(huán)節(jié)：分析研究組織的內(nèi)外環(huán)境因素，找出需要變革的問(wèn)題。組織企業(yè)人員認(rèn)識(shí)變革的必要性、緊迫性和可能性。通過(guò)企業(yè)診斷，確定企業(yè)目前狀況能否應(yīng)付外界環(huán)境的變化，并進(jìn)一步明確企業(yè)中問(wèn)題的關(guān)鍵。?提出解決問(wèn)題的方案，經(jīng)過(guò)討論，從許多方案中做出優(yōu)化選擇。根據(jù)選定的方案實(shí)施變革，這是變革的實(shí)際行動(dòng)階段。評(píng)定變革后的組織效果。經(jīng)過(guò)反饋，了解變革的實(shí)際情況。如果是正反饋，則說(shuō)明變革成功；如果是負(fù)反饋，則變革碰到了問(wèn)題。這時(shí)需要根據(jù)上述步驟再循環(huán)。論述創(chuàng)立組織文化的程序。答案要點(diǎn)：綜合考察組織文化創(chuàng)立的過(guò)程，一般分為6個(gè)階段：調(diào)查分析階段、總體規(guī)劃階段、論證試驗(yàn)階段、傳播執(zhí)行階段、評(píng)估調(diào)整階段和鞏固發(fā)展階段。調(diào)查分析階段。組織文化的調(diào)查研究是以組織發(fā)展、組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心，對(duì)組織文化因素進(jìn)行考察，為創(chuàng)立組織文化提供參考信息。主要包括對(duì)組織文化發(fā)展史的調(diào)查分析、對(duì)組織文化發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制的調(diào)查分析、對(duì)組織文化發(fā)展環(huán)境的調(diào)查分析、對(duì)組織文化發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查分析和對(duì)組織人的素質(zhì)分析等內(nèi)容?？傮w規(guī)劃階段?？傮w是組織文化的倡導(dǎo)者根據(jù)文化現(xiàn)實(shí)和未來(lái)文化發(fā)展的設(shè)想，在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上制定的文化發(fā)展方案。論證試驗(yàn)階段?？傮w規(guī)劃制定之后，需要進(jìn)行論證，并在經(jīng)過(guò)選擇的區(qū)域內(nèi)，進(jìn)行推行，從經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐兩方面充分論證總體規(guī)劃的可行性，通過(guò)論證與試驗(yàn)，尋找創(chuàng)立組織文化的突破口，以較小的代價(jià)獲得理想的收益。傳播執(zhí)行階段。傳播執(zhí)行階段是在總體規(guī)劃經(jīng)過(guò)討論試驗(yàn)，被大多數(shù)組織認(rèn)可以后，將文化計(jì)劃變成文化現(xiàn)實(shí)的過(guò)程，這一階段最為復(fù)雜、最為多變，也最為漫長(zhǎng)。這一階段是組織文化的關(guān)鍵階段。?評(píng)估調(diào)整階段。組織文化的評(píng)估調(diào)整，就是根據(jù)文化特點(diǎn)、總體規(guī)劃要求以及客觀執(zhí)行情況，對(duì)總體規(guī)劃、傳播執(zhí)行效果等方面進(jìn)行衡量、檢查、評(píng)價(jià)和估計(jì)，判斷其優(yōu)劣，調(diào)整目標(biāo)偏差，避開(kāi)文化負(fù)效應(yīng)，保證正效應(yīng)，使創(chuàng)立組織文化工作向健康、穩(wěn)定、正確的方向發(fā)展。鞏固發(fā)展階段。鞏固發(fā)展就是在初步建立組織文化的基礎(chǔ)上，穩(wěn)定已取得的文化成績(jī)，進(jìn)一步突出文化個(gè)性，發(fā)揮組織文化的效能，依靠新的組織文化為動(dòng)力，加入組織競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)。六、案例分析題案例一：該公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因何在？請(qǐng)用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？答案要點(diǎn)：本案例可用期望理論分析。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高，激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。? 該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因是公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問(wèn)題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式，已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式僅靠泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，已不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。不抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且不去加大不同人實(shí)際所得有效的差值，不去控制期望概率和實(shí)際概率，結(jié)果是其激