【文章內(nèi)容簡介】 程沒有明確目標。 1．挽救：不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其 能力和信任，一方面給予具體目標和要求；特別 要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。 2．勿留：對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。 C級 高熱情低能力 年輕人和新進員工。 充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓；提出提高工作能力的具體要求和具體方法；調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。 D級 低熱情低能力 這類人才對企業(yè)作用不大。 1．有限作用：不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓；首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。 2．解雇辭退 1．自我激勵 2．個人業(yè)務(wù)承諾計劃 3．組建臨時團隊 4．生存競爭 5．新陳代謝機制 6．分組競爭機制 7．在內(nèi)部引入外來競爭 8．鼓勵“非法行動” 9．給員工完全自由發(fā)揮的空間 10．培訓機會 11．崗位輪換 12．給予員工暢順的事業(yè)發(fā) 展渠道 13．減少審批程序 14．員工參與決策 15．榮譽激勵 16．危機教育 17．雙向溝通 18．變懲罰為激勵 19．親情關(guān)懷 20．變消極管理為積極管理 有效激勵下屬的 20種非經(jīng)濟手段 常用而有效的激勵方法 (一 ) ?特別走到員工的辦公室表示感謝 ?親筆寫一個感謝的便條 ?請上層或高層領(lǐng)導(dǎo)寫一封感謝信，或給員工打一個電話 ?將你聽到的有關(guān)員工的正面反饋傳達給員工 ?某項工作結(jié)束后，及時表示承認與感謝 常用而有效的激勵方法 (二 ) ?請員工喝茶、喝咖啡、吃飯或不時買一些小點心到辦公室 ?理解員工的工作包括他們的挫折和成功 ?建立一種友好熱情的氛圍 ?對既是是很小的進步也表示贊揚 ?讓員工知道為什么做這樣的決定，并討論這些決定的影響 常用而有效的激勵方法 (四 ) ?考慮抽獎方式，給員工一有形的獎品 ?對于非常長的項目，可以在按時到達每個重要里程碑時給與獎勵 ?時團隊認可的安排更加有趣 ?保存好小組內(nèi)部獎勵的記錄，并每季度回顧一次，想自己提出挑戰(zhàn)，創(chuàng)造新穎的承認或感謝的方法 常用而有效的激勵方法 (五 ) ?請上層領(lǐng)導(dǎo)在部門會議上感謝新人 ?召開即興的表揚員工的小組會 ?在櫥窗上貼一個表揚公告 ?使員工知道、認可表揚的計劃以及這種計劃目的，并告訴他們計劃的執(zhí)行情況 ?考慮給員工發(fā)現(xiàn)金以外的獎品 ?給員工去告訴高層領(lǐng)導(dǎo)好消息的機會 ?給員工享受提升技能的機會 案例：獵人與獵犬的故事 有效激勵你的下屬 案例分析 : 你剛接受一個部門，通過了解你發(fā)現(xiàn) A、由于業(yè)績一般，這個團隊中人員散漫，工作熱情不高，凝聚力不夠。此時你該如何激勵你的下屬？ B、由于業(yè)績處于公司前列，員工工作缺乏激情，養(yǎng)尊處優(yōu)，工作熱情不高，此時你該如何激勵你的下屬？ C、由于企業(yè)處于高速發(fā)展期、他們幾乎天天加班，員工感到壓力很大，有倦怠感，工作效率開始低下，此時你該如何激勵你的下屬？ 第四單元 執(zhí)行力之保障 —— 目標與計劃管理 ?目標管理的導(dǎo)入及核心特征 ?輕松實現(xiàn)目標管理的方法及步驟 ?如何為下屬制定目標及分解目標 ?目標追蹤與評估 ?目標績效獎懲 所占比例 目標狀態(tài) 成就狀態(tài) 27% 沒有目標 社會最底層 60% 目標模糊 社會中下層 10% 有清晰但比較短期的目標 社會中上層 3% 有清晰且長期的目標 頂尖成功人士 今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結(jié)果！ 1952年 7月 4日清晨 世界橫渡英吉利海峽第一婦女 ——美國人查德威克從 加利福尼亞海岸以西 21英里的卡塔林納島試圖橫渡到達彼岸，最終失敗。 成功就等于目標，其他 的一切都是這句話 的注解 ——美國潛能大師：伯恩 ?崔西 目標管理（ Management by Objectives） 定義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的任務(wù)和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法 三層含義 ?共同商定目標（參與） ?目標分解（目標體系） ?自我控制（授權(quán)管理和自我評價） 要素 內(nèi)容 某企業(yè)的目標示例 目 標 目標是什么 實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱 提高銷售額、毛利 達到什么程度 達到的質(zhì)、量、狀態(tài) 銷售額 1億元 毛利 20xx萬 計 劃 怎么辦？ 為了完成目標，應(yīng)采取的措施、手段方法 在東部區(qū)新開 3家新店 增加經(jīng)營 5個新品 通過管理效率提升， 減少 1%的人力成本 什么時候完成目標 ? 期限、預(yù)定計劃表、日程表 612月 是否達到了既定目標 ? 完成成果的評價 實際銷售收入 毛利 2500萬 常見的目標管理的誤區(qū)： “下達式”：逐層下達指標 “上報式” : 下屬將下一階段工作計劃上報上來，上司審核批準 “征求意見式”：上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬意見 與高層一致 下一級的目標必須與上一級的目標一致，而且必須是上一級目標分解而來。所有的下級目標合并起來應(yīng)等于或大于上一級的目標 目標管理中，所設(shè)定的目標必須是符合SMART原則： SPECIFIC 具體的可實施的行動計劃 MEASURABLE 可衡量的（數(shù)量，質(zhì)量） ACHIEVABLE 可實現(xiàn)的 RELEVANT 相關(guān)聯(lián)的 TIMING 有時間限制的 以下哪些是一個合格的目標： ?目標是提高企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量 ?小王你這個月的目標就是把公司的車輛管好 ?今年將行政費用降低 20% 要干什么 結(jié)果是什么 條件是什么 何時完成 縮短 生產(chǎn)周期 18% 20xx年 12月31日 開發(fā) 一種功能軟件包 達到 高級別 20xx年 10月 1日正式推出 數(shù)量 質(zhì)量 成本 時間 關(guān)注結(jié)果： 以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以“工作”或“活動”的本身或過程。 誤區(qū)：只關(guān)注工作態(tài)度而不關(guān)注工作結(jié)果，導(dǎo)致工作的形式化。 輔導(dǎo)與反饋： 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標管理。 輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力和效率 反饋則是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標進行比較，并將比較的結(jié)果與下屬溝通使他不斷修正行為。 誤區(qū)： 批評干涉 自己親力親為 與績效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標是什么，績效標準是什么，權(quán)重是什么，事后應(yīng)當和必須以此為考核和評價標準 PDCA循環(huán)管理模式： ? 定期評估，檢查進展和作出調(diào)整 ? 對結(jié)果做最后評價并作為下一個目標的參考 ? 制訂部門（或個人）目標和行動計劃并實施 ? 制訂總體目標 P D C A 第一步：正確理解公司的整體目標，幵擬定目標第二步：制定符吅 S M A R T 原則的目標第三步：檢驗?zāi)繕耸欠癫簧纤镜囊恢碌谒牟剑簡栴}不困難幵找出解決方法第五步：所需技能不知識第六步：所需吅作對象不外部資源某醫(yī)藥企業(yè)制定的 20xx年的公司的目標是 公司植物藥品的銷售占公司銷售的 50% 開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進入 國家醫(yī)藥目錄 20xx年 6月前完成 GMP認證 公司的營業(yè)收入增長 60%，達到 5億元 如何為下屬制定目標 及分解目標 阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價 阻力二：對工作目標無所謂 阻力三：習慣于接受命令和指令 阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā) 生沖突 ?方法一：解釋目標帶來的好處 ?方法二：鼓勵下屬設(shè)定自己的工作目標 ?方法三：循序漸進 ?方法四：目標與績效標準的統(tǒng)一 ?方法五：向下屬說明你所能提供的支持 案例 1： ?公司今年的戰(zhàn)略目標：提升公司利潤 原因：隨著公司利潤的逐年下降，提高公司的利潤成了本年度最大的目標。 ?營銷經(jīng)理主要目標：完成利潤 1000萬； 手段：主推產(chǎn)品 A 原因：營銷經(jīng)理認為實現(xiàn)利潤的主要來源是新產(chǎn)品 A，決定近期主推新產(chǎn)品 A，而不是老產(chǎn)品 B，因為他認為產(chǎn)品 A屬于剛面世產(chǎn)品，推廣它更具有挑戰(zhàn)性，容易與競爭對手拉開距離，如果推廣的好，也能提高自己在公司的威信。 ?大區(qū)經(jīng)理主要目標：完成利潤 200萬 手段：主推產(chǎn)品 B 原因：大區(qū)經(jīng)理認為營銷經(jīng)理大力推廣產(chǎn)品 A，現(xiàn)在條件不很具備，有一定難度，而產(chǎn)品 B銷量既快，又有利潤，因此主推產(chǎn)品 B成了完成利潤的主要手段。 ?業(yè)務(wù)代表的目標：完成利潤 30萬； 手段：主推產(chǎn)品 C 原因：業(yè)務(wù)代表認為，自己推廣產(chǎn)品 C早已輕車熟路，客戶也認這個產(chǎn)品，回款容易，獎金好拿，推廣 A、 B產(chǎn)品費心費力，因此沒把心思放在 A、 B上。 從案例一中可以看出，該企業(yè)上下目標明顯不一致，公司戰(zhàn)略在分解傳遞過程中層層偏離，發(fā)生錯位、脫節(jié)，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形。最后結(jié)果是大大地偏離了公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與員工目標互不連貫。這樣人員雖然完成了目標，但離公司的期望相差很遠。 ?生產(chǎn)部的主要目標：完成生產(chǎn)任務(wù)量、保證生產(chǎn)質(zhì)量 結(jié)果：生產(chǎn)部經(jīng)理為能及時完成任務(wù)而沾沾自喜，雖然他感覺到研發(fā)部要求新產(chǎn)品試制任務(wù)緊急，但由于沒列入目標，同時，試制新產(chǎn)品會影