【文章內(nèi)容簡介】 府機關(guān)，行政上屬該市人民政府主管，業(yè)務上受該省對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會主管，負責該市進出口企業(yè)的審批與管理工作。外經(jīng)貿(mào)委機關(guān)共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設(shè)主任（處級）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設(shè)16個科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會、共青團、婦聯(lián)辦公室）、保衛(wèi)科、財會科、老干部科、審計科、外貿(mào)投資企業(yè)協(xié)會及貿(mào)易管理科等6個業(yè)務科。該外經(jīng)貿(mào)委下屬有20個國營進出口公司及幾家提供配套服務的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導，這些公司獨立經(jīng)營，核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機關(guān)任命。機關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)委系統(tǒng)。整個系統(tǒng)的核心領(lǐng)導層是外經(jīng)貿(mào)委黨委（7人），設(shè)書記1人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔任），副書記1人（由主管政工副主任擔任），其余分別由另外3位副主任、工會主席和政工科長擔任。系統(tǒng)重大事項的決策大多由黨委討論決定。隨想錄：以上案例的成功和失敗，都在于人力資源工作的職位分析和職位設(shè)計上。科學管理必須建立在詳盡的分析基礎(chǔ)之上。明確有效的職位分析和職位設(shè)計是有效管理的基礎(chǔ)。職位分析的目的是明確要完成的任務和完成任務的員工所需要的素質(zhì)，職位設(shè)計的目的是明確職位的內(nèi)容和工作方法，明確崗位和員工個人和職位之間的關(guān)系。職位設(shè)計需要說明工作應該如何做才能最大限度提高組織效益，明確組織職務和責任所在，規(guī)定某個職位組長：梁倩儀的任務、責任、權(quán)利和在組織中和其他職位關(guān)系的過程。某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析和設(shè)計權(quán)責分明，A公司的工作職責和要求卻很不清晰，形成鮮明對比，也從不同方面反映了職位分析和設(shè)計在組織工作中的重要性。職位分析是組織中各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)，就是建立人力資源管理制度的前提。好的職位分析可以為組織架構(gòu)的設(shè)置，人力資源規(guī)劃的制訂等工作提供科學依據(jù)，保證事務必定有人做，員工人盡其才，人事相宜，而且是組織其他各項人力資源工作，并且配合公司企業(yè)完成各項事務工作的基本工具。職位分析又稱為崗位分析，工作分析等，是指對某特定職位做出明確規(guī)定，并確定完成這一職位需要有什么行為的過程。職位分析又是通過一系列系統(tǒng)化程序，明確某個職位的工作性質(zhì)、任務、責任及執(zhí)行這些職位所需要具備的技能和知識的過程。職位分析的目的主要有兩個方面，一是弄清楚組織中每個職位的任務是什么，第二是明確職位對員工的要求。職位分析可以使得每一個員工職責分明，工作范圍明確，從而各司其職，避免重復勞動或者出現(xiàn)像案例一中各個員工權(quán)責不清，互相推諉，導致效率低下的問題。組長：梁倩儀第三篇：項目人力資源管理總結(jié)心得（定稿）《項目人力資源管理》總結(jié)與心得通過對《項目管理知識體系指南》中“項目人力資源管理”這一章節(jié)的學習，我了解到項目人力資源管理其實就是對包括組織、管理與領(lǐng)導項目團隊的各個過程。在項目開始時指定一份人力資源計劃是相當重要的，它會直接影響后續(xù)活動持續(xù)時間估算、預算的編制、范圍的界定以及相關(guān)計劃的指定。一份完整的人力資源計劃應該包括項目角色與職責記錄、項目組織機構(gòu)圖，以及人員招募和遣散時間表的人員配備管理計劃。一般來說，角色與職責記錄采用層級型、矩陣型和文本型的格式來了解項目團隊中的某人負責什么樣的工作；在使用項目資源和決策是有什么養(yǎng)的職權(quán)在整個項目活動中應該旅行什么樣的職責（工作）；以及完成這個工作的團隊成員需要什么樣的能力。此外，人際交往與組織理論也必不可少。項目組織機構(gòu)圖其實是依托項目存在的一個臨時組織機構(gòu)圖，從整體上用圖形的方面展示項目團隊和明確匯報關(guān)系，讓大家都知道有哪些成員在參與這個項目以及他們所處的位置。員配備管理計劃則是一份指導性的計劃，前面的內(nèi)容都可以看作是說明性內(nèi)容，而從它這里開始指導你怎么做。包括了人員的招募、資源日歷、人員遣散計劃、培訓需要、相關(guān)的認可與獎勵、策略的合規(guī)性和安全性等。在制定完人力資源計劃后，緊接著就要開始準備組建項目團隊。其中人員分派有所不同，所以把組建的項目團隊分成四個不同類型：預分派——即團隊成員為事先選定者；談判類——通過與職能經(jīng)理、組織中其他項目管理團隊、外部組織、賣方、供應商及承包商等進行談判完成人員分派；招募類——即通過外部獲得所需的服務；虛擬團隊——通過電子通訊工具將具有共同目標，但在完成角色任務過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人集合組建團隊。如果說團隊的組建是個開始，那么團隊的建設(shè)就是開始后的第一步，也是尤為關(guān)鍵的一步。組建的團隊只能稱得上是一群人，嚴格上還不能算做一個團隊。而組建團隊就是講這群人整合成一個整體，一個團隊。任何團隊都要經(jīng)過以下幾個階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段和解散階段。其中形成階段的特點是防衛(wèi)、有禮貌、有保留、客觀；震蕩階段的特點是攻擊、爭吵、沖突、否決、小圈子；規(guī)范階段的特點是有組織、技能提高、自主解決問題、自主化解沖突；成熟階段的特點是合作、高效、互相信賴、主動幫助、有集體感和榮譽感等；解散階段就是團隊完成了所有工作后成員離開項目。了解以上各階段的特點后，我們都需要在這不同過程中通過對團隊的培訓的同時，進行團隊績效評價，進行有效的團隊建設(shè)和管理，來引導團隊進入下一個階段。在團隊的項目管理中，通過觀察和交流，隨時了解團隊成員的工作和態(tài)度，并在項目過程中進行績效評估。且在這過程中，更多的強調(diào)人際關(guān)系技能與沖突解決能力，項目經(jīng)理在項目團隊及組織中應扮演沖突協(xié)調(diào)人的角色。其實，人際關(guān)系技能也是一項軟技能，包括領(lǐng)導力、影響力和有效的決策。而對于沖突，它因團隊而存在，我們需要最終去解決，任何回避、緩解、妥協(xié)、強迫的方式都不是最終的解決方式。解決沖突應該著眼于當前的而非已經(jīng)發(fā)生的問題，面對并解決問題是沖突最好的解決辦法，以一種“取舍”的態(tài)度進行公開對話。以上就是我對“項目人力資源管理”這一章節(jié)的理解與總結(jié)，通過這次學習，我知道了更多的知識也懂得了許多道理，受益匪淺。第四篇：論文準備項目人力資源管理論文項目的人力資源管理提綱摘要2010年5月，我參與了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)，并擔任項目經(jīng)理的工作，整個項目投資近200萬元，建設(shè)工期為5個月。本文結(jié)合我的實際項目經(jīng)驗就項目人力資源管理作了介紹，并從以下3點展開論述 ：重視人力資源計劃的編制；以人為主，但不以個人為主，強調(diào)項目團隊的建設(shè)；人力資源的負荷和平衡的調(diào)節(jié)。在進行有效的項目人力資源管理以后，既提高了個人的技能，又提高了項目團隊能力，同時保持了較低的員工流動率，為項目的按時、保質(zhì)保量完成起到了重要的作用。同時對項目人力資源過程中不足和需要改進的地方作了總結(jié)。正因為在項目人力資源管理方面控制工作做得比較到位，2010年9月，該項目順利建設(shè)完成，并在A省人民醫(yī)院正式上線運行，目前十分穩(wěn)定。正文，在信息系統(tǒng)項目中人力資源起到的作用，人力資源管理的主要內(nèi)容。，從以下幾點展開論述。人力資源計劃編制。，考慮人員需求，如何獲取、分配、釋放人力資源。,如何在不同階段控制人員投入。以人為主，但不以個人為主，強調(diào)項目團隊建設(shè)。，每個環(huán)節(jié)都相互依賴。舉例在項目中如何使用不同管理風格管理人員