【文章內(nèi)容簡介】 策——以A公司為例摘要：文章以頗具代表性的國內(nèi)中型物流企業(yè)A公司為例，闡述在后金融危機下，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略從人力資源規(guī)劃調(diào)整、優(yōu)化人員招聘與配置、建立健全培訓體系、改革薪酬激勵機制等方面入手，提出配套策略，提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標。關鍵詞：物流企業(yè)人力資源管理對策一、選題的背景與意義：近來，隨著世界經(jīng)濟形勢緩和，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，成為當下經(jīng)濟發(fā)展的主旋律，加上中國經(jīng)濟的強勁復蘇，外貿(mào)進出口貿(mào)易量快速恢復，物流企業(yè)又迎來了良好的發(fā)展機遇。2009年底，國務院發(fā)布的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中提出“到2011年，培育一批具有國際競爭力的大型綜合物流企業(yè)集團”目標，并明確了配套措施，為物流企業(yè)的壯大提供了發(fā)展條件。文章試通過A公司人力資源戰(zhàn)略如何適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，以建設“優(yōu)秀的、品牌的、民族的百年老店”為愿景，探索物流企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下，依靠企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動、內(nèi)生增長力，提高產(chǎn)品附加值，提升企業(yè)核心競爭力。二、新經(jīng)濟形勢下A公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變A公司是一家股份制企業(yè)，集物流與貿(mào)易功能于一體，在全國各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，員工總數(shù)2000人左右，其中上?？偛繂T工367名。2007年至2009年，企業(yè)銷售額連續(xù)三年保持在人民幣25億左右，名列中國物流百強綜合實力第17位。面對新的經(jīng)濟形勢，A公司提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標：（一）“做精貨代，做實轉(zhuǎn)型”，是要在做精傳統(tǒng)貨代口岸業(yè)務的基礎上，發(fā)展中高端物流，在3~5年內(nèi)，轉(zhuǎn)型成為客戶提供一攬子物流服務，開展工程、IC產(chǎn)品、汽車及零部件等行業(yè)物流、工廠項目物流、保稅區(qū)物流、國際會展物流等綜合性、難度大、多點多程多式的精細物流企業(yè)。（二）拓展差異化競爭優(yōu)勢，提升可持續(xù)發(fā)展能力。從注重低成本的紅海戰(zhàn)略，向差異化、集中化的藍海戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。（三）以大客戶、大項目為驅(qū)動，將商務、貿(mào)易、金融、物流有機融為一體，延伸服務鏈、產(chǎn)業(yè)鏈形成企業(yè)新的經(jīng)濟增長點。（四）全面提升公司國際化、網(wǎng)絡化、專業(yè)化的綜合性第三方物流水平。三、制約公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的人力資源因素根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，人力資源部對企業(yè)內(nèi)外人力資源的需求與供給進1行分析預測，盤點現(xiàn)有人員情況，找出制約公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的人力資源主要因素：（一）人才結構不合理貨代、港口、陸路運輸、倉儲等傳統(tǒng)業(yè)務的人才較為集中，國際商務、國際貿(mào)易、國際營銷、企業(yè)管理、物流策劃、物流管理等企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的專業(yè)人才十分缺乏，公司高級物流人才僅占總人才數(shù)量的6%，國際商務、貿(mào)易人才則更是鳳毛麟角。、綜合管理型人才奇缺目前，%，既懂物流、又掌握現(xiàn)代管理理念的復合型人才奇缺。特別是缺乏系統(tǒng)掌握管理、經(jīng)濟、法律和貿(mào)易等方面知識并能從事組織管理、企業(yè)管理和項目運作管理的綜合性管理人才。據(jù)調(diào)查，目前A公司里，擁有工商管理專業(yè)學習背景并同時具備物流領域?qū)I(yè)知識的人員寥寥無幾。（二）培訓項目與新戰(zhàn)略意圖結合不緊密員工培訓項目停留于新員工入司教育、操作技能培訓、應急事務處理等初級階段，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的目標、企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)文化等內(nèi)容有機的融于培訓項目之中，培育員工的創(chuàng)新精神和合作精神，統(tǒng)一員工的思想觀念，形成合力。另外，絕大多數(shù)員工忙于日常業(yè)務工作，無法及時跟蹤和把握現(xiàn)代物流管理理論及最新發(fā)展動態(tài)，思想觀念、專業(yè)知識體系陳舊。（三）薪酬結構不合理，缺乏外部競爭性和內(nèi)部激勵性A公司的薪酬缺乏戰(zhàn)略性，現(xiàn)行薪酬沿用了十多年的“工資+獎金”結構，歷年來考慮低成本因素，工資長期沒有調(diào)整，整體薪酬已落后于行業(yè)P50分位，對外缺乏競爭性，對內(nèi)缺乏激勵性，導致骨干員工年流失率在8%左右。（四）績效考核內(nèi)容單一，與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標相脫節(jié)目前，A公司對經(jīng)營管理人員的績效考核指標倚重于經(jīng)濟增加值，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后，差異化、中高端物流產(chǎn)品與大項目、大客戶開發(fā)，商務、貿(mào)易、金融、物流四位一體的業(yè)務增長比例等考核指標體系不健全。考核周期一年一次，不能及時反映被考核者現(xiàn)狀，導致激勵措施滯后。四、基于A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變下的人力資源管理對策為實現(xiàn)A公司新的戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略首先從調(diào)整人力資源規(guī)劃起步，重新設定人力資源管理目標和任務，修訂企業(yè)人力資源管理制度，在分析企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給與需求的基礎上，預測A公司未來3~5年內(nèi)人力資源凈需求數(shù)量，改進員工招聘、升遷、退休、解聘、培訓和職業(yè)發(fā)展等相關內(nèi)容，使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。（一）根據(jù)企業(yè)高級專業(yè)人才專業(yè)分布不均勻和復合型、綜合管理型人才奇缺的現(xiàn)狀，首先對A公司現(xiàn)有人才的專業(yè)、特長、能力及分布情況進行盤點，建立企業(yè)人才庫。其次以新的企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，優(yōu)化公司內(nèi)人才配置，鼓勵專業(yè)人才內(nèi)部合理流動。最后采取外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)相結合的方法解決人才供需矛盾。： 通過行業(yè)協(xié)會、專業(yè)獵頭公司等渠道選拔行在業(yè)內(nèi)有豐富經(jīng)驗的商務、貿(mào)易、金融、物流類資深人士和專家，通過評價中心技術篩選、聘用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化、企業(yè)工作環(huán)境、企業(yè)團隊精神相契合的高級專業(yè)人才和綜合型管理人才。：在公司內(nèi)部選拔高潛能人才，將崗位上有突出業(yè)績表現(xiàn)的人挑選出來，通過制定競賽模型，考核評估高潛能人才的各項素質(zhì)，建立高潛能人才發(fā)展通道和關鍵崗位勝任模型，通過組織高潛能人才參加企業(yè)內(nèi)外培訓，深入一線實踐鍛煉，師徒帶教等方式，不斷磨合高潛能人才與國際商務、國際貿(mào)易、國際營銷、企業(yè)管理、物流策劃、物流管理等崗位勝任素質(zhì)的匹配度，使之適應崗位所需，適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需。（二）構建培訓開發(fā)新體系，發(fā)揮培訓效用搭建公司培訓平臺，健全培訓機制，完善培訓制度。圍繞公司新戰(zhàn)略，開展培訓需求調(diào)查和分析，按照崗位和職責需求，設計分層、分類、分階段培訓方案和實施計劃，做好效果評估等環(huán)節(jié)工作。培訓項目既有業(yè)務技能知識的培訓，又有企業(yè)新戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、創(chuàng)新思維、團隊精神等內(nèi)容的培訓，讓每位員工都知曉公司的戰(zhàn)略變化，統(tǒng)一員工的思想，提高適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化能力。加大物流領域新知識、新理論、新動態(tài)的培訓和創(chuàng)新精神以及信息化知識的培訓，更新員工知識結構，激發(fā)創(chuàng)新能力，滿足企業(yè)內(nèi)部人才梯隊建設需要，提高組織績效，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。（三）創(chuàng)新機制，建立戰(zhàn)略驅(qū)動型薪酬管理體系著手開展薪酬調(diào)查和崗位評估，建立以3P模型為基礎的薪酬體系，以職位決定薪酬，以績效決定薪酬，以勝任能力決定薪酬。在經(jīng)濟性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，強化薪酬的競爭性和激勵性。調(diào)整薪酬結構中激勵部分和保健部分的比例，將薪酬結構調(diào)整為：“基本工資+崗位工資+績效獎金+股票期權（核心員工、關鍵崗位）”，使關鍵崗位、核心員工薪酬達到P75分位，普通崗位員工薪酬達到P50分位。此外，建立以員工的個人需求為中心的彈性福利制度，員工根據(jù)個人需求選擇自己福利組合項目，滿足員工不同層次需求。（四）建立健全全員績效考核機制變革唯經(jīng)濟指標考核模式，依據(jù)職責將公司新戰(zhàn)略目標層層分解，形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的績效考核格局。在績效考核方式上，A公司對經(jīng)營管理人員采取平衡計分卡的方法，通過財務指標、客戶指標、內(nèi)部經(jīng)營流程執(zhí)行指標、帶領團隊學習與成長指標進行綜合考評。對非經(jīng)營管理人員設立KPI關