【文章內(nèi)容簡介】 需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值。 在產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)活動中，充分考慮環(huán)境保護的要求，評估產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品回收、資源和能源消耗、溫室氣體排放、廢棄物處置等方面的影響，通過創(chuàng)新性解決方案，不斷降低負面環(huán)境影響，從而助力低碳和循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展 與產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴合作，一起推動綠色環(huán)保，提升產(chǎn)業(yè)鏈的影響力 通過社會公益活動，推動產(chǎn)業(yè)鏈的綠色技術(shù)創(chuàng)新活動實現(xiàn)共同發(fā)展 充分發(fā)揮員工專長，為員工提供不同發(fā)展通道,實現(xiàn)個人價值 為運營所在國家和社區(qū)做出積極的社會貢獻嚴(yán)格遵守商業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，反對腐敗、傾銷和壟斷，合規(guī)和誠信經(jīng)營關(guān)注自身經(jīng)營活動和服務(wù)過程中的可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險管理，逐步成為行業(yè)以及全球可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先者 與供應(yīng)商緊密合作，制定標(biāo)準(zhǔn)，定義標(biāo)桿，將風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾使芾?，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展委員會為了推進華為的可持續(xù)發(fā)展工作，使可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略在公司全球范圍內(nèi)從上至下獲得執(zhí)行，華為各職能部門的20余名高層主管組成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展(CSD)委員會。、可持續(xù)發(fā)展委員會四、人力資源管理任正非在企業(yè)建立初始直至發(fā)展壯大中堅持認為人才的重要性，重視人力資源的建設(shè)。證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。l 以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進行系統(tǒng)的制度評價。l 考核評價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。l 以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。他們的在價值分配過程中認為按勞分配應(yīng)該充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，鼓勵全集團員工入股，增強他們的主人翁意識，股權(quán)分配也向核心層和中層傾斜，提倡可持續(xù)貢獻。在分配時，按照員工的責(zé)任，績效和能力態(tài)度進行相關(guān)的按勞分配和按資分配相結(jié)合。下圖為華為集團人力資源循環(huán)鏈： 華為集團人力資源價值循環(huán)鏈 人力資源管理結(jié)構(gòu)第三篇：華為國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略分析班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學(xué)號：P112315719一、簡介華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位二、華為的全球化戰(zhàn)略（一）國際化指導(dǎo)方針拒絕機會主義，踏踏實實做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義?！睉{著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應(yīng)該與對手建立長期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達到這一目標(biāo)，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權(quán)利。（二）研究開發(fā)，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。（三）國際化進程的方式為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要?！皳缴匙印毙袆樱簱缴匙樱核型ㄟ^改變組織機構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對于華為地方性機構(gòu)的管理。包容不同文化在艱苦的地方奮斗由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。（四）華為國際化路徑u 進入香港市場u 1997年進入俄羅斯u 1998年進入印度u 2000年進入中東和非洲u 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區(qū)u 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議u 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部u 2005年獲得了最佳中國投資者大獎u 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G手機戰(zhàn)略合作協(xié)議u 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運營商u 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元u 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議u 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。u 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達成協(xié)議u 2012年,當(dāng)時最薄智能手機華為Ascend P1 S發(fā)布。u 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend （五）國際化突破抓住機遇。在2G時代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。涉足新的領(lǐng)域。“華為終端公司不是一個簡單的手機供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務(wù)于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產(chǎn)品，而是全球運營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。”取得領(lǐng)先。2009年，華為在移動通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。優(yōu)勢的體現(xiàn)。華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設(shè)。三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示我們總不能等到?jīng)]有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價格戰(zhàn)略性價比適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展?！耙坏﹪鴥?nèi)市場萎縮，企業(yè)將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業(yè)只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對環(huán)境的變化，走得更遠。第四篇：華為整合營銷戰(zhàn)略分析整合營銷之華為分析組長：吳志鵬（PPT制作及匯報）組員： 李玲（word制作）梁怡（word制作）徐佳銘（資料收集）薛鑫磊（資料收集）一、華為企業(yè)概要華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的端到端ICT解決方案和服務(wù)，幫助客戶在數(shù)字社會獲得成功。華為堅持聚焦戰(zhàn)略，對電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、云數(shù)據(jù)中心和智能終端等領(lǐng)域持續(xù)進行研發(fā)投入，以客戶需求和前沿技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新，使公司始終處于行業(yè)前沿，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。華為每年將銷售收入的10%以上投入研發(fā)，在近17萬華為人中，超過45%的員工從事創(chuàng)新、研究與開發(fā)。華為在170多個標(biāo)準(zhǔn)組織和開源組織中擔(dān)任核心職位，已累計獲得專利授權(quán)38,825件。華為積極致力于社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，運用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗，彌合數(shù)字鴻溝，讓人人享有高品質(zhì)的寬帶聯(lián)接；華為努力保障網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定運作，助力客戶和各行各業(yè)提升效率、降低能耗，推動低碳經(jīng)濟增長；華為開展本地化運作，構(gòu)建全球價值鏈，幫助本地發(fā)揮出全球價值，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的共贏。華為深信：未來將是一個全聯(lián)接的世界。華為與合作伙伴一起，開放合作，努力構(gòu)建一個更加高效整合的數(shù)字物流系統(tǒng)，促進人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)和交融，激發(fā)每個人在任何時間、任何地點的無限機遇與潛能，推動世界進步。（一）核心理念聚焦：新標(biāo)識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；創(chuàng)新：新標(biāo)識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；穩(wěn)?。盒聵?biāo)識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；和諧：新標(biāo)識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。（二）華為文化華為的“狼性”企業(yè)文化。華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。（三）核心價值觀成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作。（四）主營業(yè)務(wù)華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案。華為將繼續(xù)以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌。同時，華為根據(jù)電信運營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運營商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。華為還將對網(wǎng)絡(luò)、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產(chǎn)品中，堅持“開放、合作與創(chuàng)新”。（五）競爭環(huán)境分析華為的競爭力目前主要表現(xiàn)在三個行業(yè)，均做到了這三個行業(yè)的頂尖水平。路由器交換機等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備華為在這一領(lǐng)域主要競爭對手是思科、惠普、Juniper以及國內(nèi)的中興。運營商電信行業(yè)來自于一家網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示“在電信公司銷售上華為僅次于愛立信(Ercisson)”手機行業(yè)手機業(yè)務(wù)是華為新崛起的業(yè)務(wù)板塊。競爭對手蘋果、三星、小米相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年大陸手機市場的真正贏家并非小米，而是華為。華為2015年一季度大陸市場手機銷售1100萬臺，到了第二季度暴增至2000萬臺左右，上半年銷售達到3100萬臺，由于華為手機的均價更高，所以其僅大陸市場營收就超過430億人民幣。除了銷量，就國內(nèi)品牌魂牽夢繞的高端品牌來說，華為已經(jīng)率先實現(xiàn)了跨越。二、華為企業(yè)市場定位（一）市場細分（1）華為在運營商業(yè)務(wù)中的市場細分“以農(nóng)村包圍城市”，這正是華為早期的細分市場策略。華為進入通信市場的時候，中 國的電信市場非常廣闊，但競爭也比較激烈，尤其面對強大的國外和合資品牌廠商。華為作為市場后入者和挑戰(zhàn)者，不可能在市話市場上與強大對手硬碰硬，所以華為選擇了對手的薄弱環(huán)節(jié)——農(nóng)村市場作為突破口。這時華為細分市場的基礎(chǔ)是地理細分。隨著華為實力的增強，華為以接入網(wǎng)逐步切入市話市場，面對競爭對手的遠端接入模塊，它細分市場的依據(jù)是“標(biāo)準(zhǔn)差異”，一個產(chǎn)品可應(yīng)用于多個市場，即強調(diào)“V5接口有利于建立靈活而相對獨立于各制造廠商的接入網(wǎng)體系”，從而贏得崇拜這一技術(shù)的用戶需求。當(dāng)華為以接入服務(wù)器進入數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品市場時，它細分市場的依據(jù)是“需求差異”，即根據(jù)自身對中國電信網(wǎng)絡(luò)的了解，滿足國內(nèi)運營商對適合國情的接入服務(wù)器的需求。當(dāng)華為提出“寬帶城域網(wǎng)”概念時，它細分市場的依據(jù)則是“地理差異”、“需求差異”、“心理差異”綜合考慮的結(jié)果。寬帶城域網(wǎng)能順應(yīng)城市信息化的發(fā)展趨勢，能滿足運營商網(wǎng)絡(luò)改造的需求，能迎合國內(nèi)運營商因擔(dān)心國外