【正文】 ，小米處處提到以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)規(guī)則的顛覆，華為則恪守以“公司為中心”，以利潤為核心，離用戶較遠(yuǎn)。當(dāng)然，這符合華為一貫的不玩虛、實(shí)打?qū)嵉摹坝矟h”形象。華為的策略是，通過榮耀品牌發(fā)聲，試圖打破這種品牌營銷困局。5月4日，華為榮耀在英國舉辦了大型線下活動(dòng)Color run第一站愛丁堡Honor for the brave活動(dòng)，以大學(xué)生為主的5000多人參與。6月12日，“GO！榮耀7公里”校園Mini馬拉松在北京工業(yè)大學(xué)開跑，榮耀總裁趙明攜手2008年北京奧運(yùn)會乒乓球冠軍馬琳作為領(lǐng)跑，帶領(lǐng)數(shù)千名大學(xué)生共同為北京申辦2022年冬季奧運(yùn)會加油。另外，華為榮耀過去贊助的體育或極限賽事還包括贊助陳盆濱南極100公里極限跑，贊助FISE極限自行車賽，贊助登山教練攀登珠峰等等，目前，華為榮耀的營銷開始更多的傾向于與體賽事活動(dòng)進(jìn)行聯(lián)合跨界品牌營銷，而且主打又是長期持續(xù)的活動(dòng)：2014年榮耀plus6則主打華為榮耀6公里活動(dòng)、今年開始主推7公里跑、百公里以及其他體育賽事贊助等，華為榮耀7公里跑活動(dòng)表面是為榮耀7造勢，詮釋“勇敢做自己”的精神內(nèi)涵，實(shí)則是要將體育賽事贊助打造成為其品牌文化的一部分?；ヂ?lián)網(wǎng)營銷的紅利已褪，手機(jī)品牌形象的塑造則需要更多轉(zhuǎn)移到線下，華為目前急需推動(dòng)品牌上浮發(fā)力高端，而從線上到線下的互動(dòng)，推動(dòng)線下粉絲參與，逐步摒棄“酒香不怕巷子深”的信條，打造粉絲文化磁場。但華為榮耀要的不是過度營銷，華為中國地區(qū)部消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO楊柘說，營銷不等于喧囂，首先營銷是一門體系化的科學(xué)?！叭绻闶仟{子的話是不需要咆哮。比如華為榮耀的6公里跑活動(dòng)，在當(dāng)時(shí)，對于華為榮耀6 Plus這款手機(jī)來說，有兩大亮點(diǎn)：其一，采用獨(dú)創(chuàng)的仿生平行雙鏡頭技術(shù)，在硬件層面上實(shí)現(xiàn)類似廣場相機(jī)的功能；其二，除地鐵等信號重災(zāi)區(qū)場地未發(fā)現(xiàn)信號中斷等現(xiàn)象。這種策劃思路的本質(zhì)是，讓手機(jī)營銷與產(chǎn)品本身結(jié)合，而不是背離產(chǎn)品本身，這種營銷思維或許可以讓手機(jī)行業(yè)營銷回歸理性。能把所有體育、音樂名人、草根夢想、跨界的流行元素都連接起來，通過各城市各渠道的線下流動(dòng)形成一個(gè)共識的東西，讓粉絲參與推動(dòng)新粉絲裂變傳播，孕育出華為自身的營銷新模式。作為榮耀品牌2014最為盛大的路演活動(dòng)，巡展從2014年5月延續(xù)到了2014年11月，在全國16個(gè)大中城市陸續(xù)舉行。不僅如此，此次巡展華為榮耀首次走進(jìn)校園，在全國多所高校舉辦榮耀超級馬拉松、榮耀極客OpenClass等社會公益活動(dòng)，并受到學(xué)校和團(tuán)委的大力支持。同時(shí),華為以大篷車做為手機(jī)品牌之旅的代名詞,符合“以行踐言”的品牌理念,更符合其以客戶為中心的文化。華為大篷車全國營銷活動(dòng)具有廣泛性、轟動(dòng)性、生動(dòng)性、互動(dòng)性、疊加性和多層面等六大特點(diǎn)，但最根本的是接地氣，與消費(fèi)者直接接觸，讓消費(fèi)者直接了解華為，而不是在互聯(lián)網(wǎng)上看不見、摸不著，任憑一些廠商忽悠和炒作。通過大篷車，華為還為普通用戶展現(xiàn)了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，包括手機(jī)、pad、配件、可穿戴設(shè)備、視頻會議系統(tǒng)等，并設(shè)置豐富的互動(dòng)體驗(yàn)環(huán)節(jié)，讓消費(fèi)者充分體驗(yàn)，這實(shí)際上也是個(gè)很好的知識普及過程，讓消費(fèi)者充分感受到信息時(shí)代的進(jìn)步。與此同時(shí)，華為品牌的技術(shù)成果、發(fā)展歷程、理念文化也能潤物細(xì)無聲地得到傳播與認(rèn)同。信息大爆炸時(shí)代催生出的諸如饑餓營銷、浮云營銷、話題營銷在浮躁的大環(huán)境下可謂是紅極一時(shí)、飽受追捧。華為大篷車與消費(fèi)者的零距離接觸同樣也是品牌下沉的表現(xiàn)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,大篷車這種全新的手機(jī)營銷模式將消費(fèi)者更加緊密的與華為的產(chǎn)品及解決方案聯(lián)系起來,是一種營銷領(lǐng)域的創(chuàng)新。手機(jī)是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的“添頭”，不直接賣給消費(fèi)者，很少進(jìn)行推廣宣傳，定位是運(yùn)營商終端定制，因此華為手機(jī)沒有獨(dú)立的市場營銷渠道。跟著運(yùn)營商做B2B生意的最大問題是，無法按照終端用戶的導(dǎo)向來做，不是用戶喜歡什么做什么，而是運(yùn)營商喜歡什么做什么，結(jié)果就是沒有精品，一年下來款式繁多，利潤率低，還無法形成自己的品牌。華為Mate是與天貓聯(lián)合推出的一款手機(jī)，產(chǎn)品從研發(fā)之初，就利用天貓平臺海量的用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行消費(fèi)需求匹配，鎖定目標(biāo)消費(fèi)者，圍繞他們做了大量的調(diào)研與訪談，調(diào)研涉及CPU、核數(shù)、內(nèi)存、屏幕材質(zhì)等等，最終推出售價(jià)2688元的Mate手機(jī)。目前華為的思路是線上線下合二為一，也就是所謂的“蘋果模式”。華為一直不吝嗇于把最好的技術(shù)都放權(quán)給榮耀團(tuán)隊(duì)，雖然榮耀是獨(dú)立運(yùn)營的互聯(lián)網(wǎng)子品牌，但仍舊要戴著華為的帽子來推廣。同時(shí)，雙方將在產(chǎn)品包銷定制、用戶體驗(yàn)提升、智能化零售、終端建設(shè)、市場聯(lián)合推廣等多個(gè)方面展開深度合作。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沖擊之下，過去很長一段時(shí)間，實(shí)體店的未來頗受爭議。雖然也有專家分析未來的消費(fèi)者會趨于理性，網(wǎng)購潮也會逐漸平復(fù)下來，但就目前趨勢而言，還有一段很長的道路要走。華為客戶戰(zhàn)略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)。華為內(nèi)部流傳一個(gè)“王小二賣豆腐”的段子：王小二開了家豆腐店，賣兩塊錢一斤。競爭者的豆腐店越開越多，王小二不得不將價(jià)格降到八毛。華為的做法是直接將價(jià)格降到八毛錢，讓所有想開豆腐店的人看不到“錢景”，沒有競爭對手，華為自然就能生存下來。摩爾定律揭示了IT技術(shù)的曲線規(guī)律，在華為所在的電信設(shè)備市場，也有著類似的規(guī)律，隨著技術(shù)更新?lián)Q代越來越快，一項(xiàng)新的技術(shù)到量產(chǎn)階段后，成本就會大幅下降。1998年，UT斯康達(dá)在接入網(wǎng)上每線報(bào)價(jià)1800元，華為報(bào)出800元的超低價(jià)，此后UT斯康達(dá)消失，華為壟斷70%的市場份額。這種打法看起來與傳統(tǒng)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)類似，實(shí)際上有著本質(zhì)的不同。比如，空調(diào)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)都是以強(qiáng)大的品牌號召力為基礎(chǔ)，雜牌軍參與價(jià)格戰(zhàn)游戲只有死路一條。這變相導(dǎo)致了期貨炒作、虛報(bào)銷量等報(bào)道層出不窮，越來越受到業(yè)界和不少消費(fèi)者的詬病。對于那些具有全球視野的本土終端企業(yè)來說，更尤其應(yīng)該從此類事件中吸取教訓(xùn)。事實(shí)上，“饑餓感”本質(zhì)的由來，還是基于“產(chǎn)品購買中的信息不對稱”所導(dǎo)致。不過，好在有企業(yè)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、主動(dòng)規(guī)避這類風(fēng)險(xiǎn)，并嘗試采取新的營銷舉措以期獲得消費(fèi)者青睞。在公司內(nèi)面整合方面雖然全員持股能起到了巨大的激勵(lì)作用，但隨著員工越來越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來：在華為高速增長期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來，變成富翁后的員工還能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和奮斗精神嗎？這些都有待時(shí)間的見證第五篇：華為國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略分析摘要：本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰(zhàn)略進(jìn)行了較為全面的分析。華為的國際化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，也為其他中國企業(yè)提供了很好的借鑒。華為為中國企業(yè)國際化提供了一個(gè)范本，華為是中國的驕傲。在中國著名的通信設(shè)備企業(yè)中，“華為技術(shù)有限公司是國際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話。二十五年時(shí)間里，華為在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，根據(jù)國際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學(xué)習(xí)和積累“自生經(jīng)驗(yàn)“，又不惜巨資大規(guī)模引入國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)控制矛盾和動(dòng)蕩的過程中，進(jìn)行中西經(jīng)驗(yàn)的碰撞、磨合和融合。這種吸收西方管理精髓，并與中國本土管理實(shí)踐相結(jié)合的能力，成為中國企業(yè)界不可多得的寶貴財(cái)富。經(jīng)過十幾年的探索和經(jīng)營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。華為無疑交給了世界一份滿意的答卷。I目錄摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ一、文獻(xiàn)回顧.................................................................1 ........................................................1 ..................................................1 國際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2二、華為公司簡介.............................................................3 ..........................................................3 ..........................................................4 ......................................................6三、華為公司國際化戰(zhàn)略.......................................................7 ........................................................7 ........................................................8四、華為國際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 ..................................................................9 .................................................................10 ...........................................................10五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 .................................................................11 .................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻(xiàn)....................................................................12II一、文獻(xiàn)回顧跨國公司是指由在兩個(gè)或多個(gè)國家的實(shí)體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國際化是一個(gè)發(fā)展演進(jìn)的動(dòng)態(tài)變化過程。 企業(yè)國際化經(jīng)歷了幾次浪潮。第一家跨國公司始于19世紀(jì)初，1815年比利時(shí)的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于運(yùn)費(fèi)和高額關(guān)稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開始嘗試在國外投資設(shè)廠。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機(jī)遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)加大了其成本，無法與歐洲當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進(jìn)行競爭，被迫開始對歐洲進(jìn)行投資建廠就地生產(chǎn)。第三次跨國投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國際化為主要特征的歐洲與日本跨國公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀(jì)末。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實(shí)力大大上升，甚至已與美國企業(yè)并駕齊驅(qū)。國際戰(zhàn)略:采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價(jià)值，這些市場中的當(dāng)?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。這種戰(zhàn)略的另外一個(gè)缺點(diǎn)是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨(dú)立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過一段時(shí)間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行?？鐕鴳?zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。公司層戰(zhàn)略包括國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。（3）跨國化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略企業(yè)在確定國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，首先必須分析企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢。波特教授在《國家競爭優(yōu)勢》一書中提出了國家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢所需要的四個(gè)要素。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價(jià)值和潛在的增長。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。它致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。圖21 華為公司最近五年財(cái)務(wù)概要（注：資料來源：）1987年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。1992年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1997年推出無線GSM解決方案。1999年在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。2001年。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2003年與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。成為英國電信