【正文】 ，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案?！耙坏﹪?guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮，企業(yè)將何去何從。抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗（搶市場(chǎng)），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國(guó)際化的顯要特點(diǎn)。華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢(shì)使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實(shí)?！比〉妙I(lǐng)先。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國(guó)際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。（四）華為國(guó)際化路徑u 進(jìn)入香港市場(chǎng)u 1997年進(jìn)入俄羅斯u 1998年進(jìn)入印度u 2000年進(jìn)入中東和非洲u 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)u 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議u 2004年在英國(guó)設(shè)立歐洲地區(qū)總部u 2005年獲得了最佳中國(guó)投資者大獎(jiǎng)u 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐簽訂3G手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議u 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運(yùn)營(yíng)商u 2008年贏得了歐洲市場(chǎng)300億美元合同中得30億美元u 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議u 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商?！皳缴匙印毙袆?dòng)：摻沙子：所有通過改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對(duì)比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。（三）國(guó)際化進(jìn)程的方式為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。循序漸進(jìn)樹立國(guó)際品牌。”憑著這個(gè)信念，華為依靠自己的實(shí)力和堅(jiān)韌不拔的精神，將海外市場(chǎng)一點(diǎn)一點(diǎn)啃了下來（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國(guó)）。截至到2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。l 以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)為載體，各級(jí)管理者承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。、可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)四、人力資源管理任正非在企業(yè)建立初始直至發(fā)展壯大中堅(jiān)持認(rèn)為人才的重要性，重視人力資源的建設(shè)。 在產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)活動(dòng)中，充分考慮環(huán)境保護(hù)的要求，評(píng)估產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品回收、資源和能源消耗、溫室氣體排放、廢棄物處置等方面的影響，通過創(chuàng)新性解決方案，不斷降低負(fù)面環(huán)境影響，從而助力低碳和循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)，華為公司也會(huì)與其他海外公司進(jìn)行合作成立合資公司，例如，在2003年與3Com高科技企業(yè)成立合資公司，成功打入歐洲市場(chǎng)。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。、華為集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)公司股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司增資、利潤(rùn)分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。加入國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）。 與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。 2005年海外合同銷售額首次超過國(guó)內(nèi)合同銷售額。 智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000 萬(wàn)部。 對(duì)于企業(yè)來說，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11底好還是不好？我覺得關(guān)鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。理解了這一點(diǎn)，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。一位華為人和我聊起IPD的時(shí)候就突然冒出來一句，“IPD就是權(quán)力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來產(chǎn)生致命影響的技術(shù)決策權(quán)收回到了任正非的手中。你可能還是名義上的大股東，但是你實(shí)際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說的道理。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關(guān)鍵還是要看任正非。還是在2001年，納斯達(dá)克股市暴跌，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來臨”的呼喊。有關(guān)華為上市的細(xì)節(jié)大家可以看看吳建國(guó)和我合著的《華為的世界》。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強(qiáng)前往深圳華為總部商談細(xì)節(jié)。一、擁有較長(zhǎng)時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)二、較低成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)三、外購(gòu)資源投入成本較低四、技術(shù)的進(jìn)步,進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本五、進(jìn)行流程再造六附注（華為不上市）話說2001年，華為在內(nèi)部專門成立了一個(gè)上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。但是實(shí)事求是地講。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。５、加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。２、立足電信行業(yè)在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展。來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動(dòng)骨的。來自人民幣升值、通脹的壓力。中國(guó)政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。中國(guó)研發(fā)成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信Opportunity華為公司處在一個(gè)快速增長(zhǎng)、有著巨大市場(chǎng)的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤(rùn)。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。W eakness品牌問題。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績(jī)效為導(dǎo)向。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。生產(chǎn)管理先進(jìn)，國(guó)內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實(shí)度不夠，人員流動(dòng)較大。營(yíng)銷能力：公司重視營(yíng)銷，營(yíng)銷和服務(wù)人員比重達(dá)33%，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)健全?？偟膩碚f，華為面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步增長(zhǎng)和成熟，公司仍然有較大的成長(zhǎng)空間和盈利空間。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)華為公司提供諸如集成電路板、計(jì)算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對(duì)華為而言具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力。四、客戶價(jià)格談判能力波特指出，進(jìn)行大批量和集中購(gòu)買產(chǎn)品的客戶購(gòu)買產(chǎn)品花費(fèi)占其成本相當(dāng)大部分?jǐn)?shù)額的客戶產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力對(duì)企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。三、替代威脅按照波特的觀點(diǎn)替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。進(jìn)而要求華為不斷加大科研力度推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新二、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)就國(guó)內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對(duì)著大唐、中興等幾個(gè)老對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，而這幾個(gè)公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位可以對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序起到一種協(xié)調(diào)作用。此外，電訊產(chǎn)品市場(chǎng)需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于新進(jìn)入者而言，這構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成敗。我國(guó)工信部在拉動(dòng)內(nèi)需的基礎(chǔ)上，還負(fù)責(zé)優(yōu)化中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動(dòng)工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機(jī)通信、信息化、IT 技術(shù)等對(duì)于提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務(wù)水準(zhǔn)等都將起到幫助作用。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。2此外，反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)相繼出臺(tái)不斷完善中國(guó)的法律環(huán)境。二外部環(huán)境分析政治方面：我國(guó)現(xiàn)在仍處于并將長(zhǎng)期處于社會(huì)主義初級(jí)階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長(zhǎng)方式還沒有根本改變資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的體制機(jī)制問題還比較多。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球1/3的人口。華為致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。回顧華為創(chuàng)立之初，沒有可以依賴的技術(shù)、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進(jìn)取、創(chuàng)新求實(shí)的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。同其他國(guó)家一樣我國(guó)的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點(diǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實(shí)施必將對(duì)我國(guó)電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的，大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。全球以及我國(guó)通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球一體化趨勢(shì)加快通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素各個(gè)國(guó)家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車頭”。在我國(guó)，通信行業(yè)規(guī)劃與國(guó)家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的思想。世界經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)大多是由科技進(jìn)步推動(dòng)的。就電訊產(chǎn)品市場(chǎng)而言，華為公司由于較早地進(jìn)入該市場(chǎng)，因此建立了較高的市場(chǎng)知名度，培養(yǎng)了顧客對(duì)華為品牌較高的忠誠(chéng)度，這使華為可以在一定程度上避免新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)。由于中央政府近年來，對(duì)電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。由于電訊產(chǎn)品市場(chǎng)的迅猛增長(zhǎng)相對(duì)可觀的利潤(rùn)會(huì)鼓勵(lì)新進(jìn)入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)對(duì)華為形成很大的競(jìng)爭(zhēng)。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度提高產(chǎn)品技術(shù)含量使產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)性。五、供應(yīng)商價(jià)格談判能力供應(yīng)商具有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力同樣對(duì)企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。綜上所述根據(jù)“五力模型”對(duì)華為公司的簡(jiǎn)要分析可以看出在面對(duì)進(jìn)入威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)和替代威脅方面，華為相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言具有優(yōu)勢(shì)在面對(duì)客戶價(jià)格談判能力和供應(yīng)商價(jià)格談判能力方面華為處于劣勢(shì)，面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。管理能力：和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶提升華為形象增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。營(yíng)銷模式。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔和國(guó)家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，可以說華為的機(jī)遇是市場(chǎng)給的，但市場(chǎng)是要靠競(jìng)爭(zhēng)、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝?gòu)?qiáng)的核心優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)機(jī)遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場(chǎng)更是利用其“性價(jià)比”使得歐美市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。目前有種說法，通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營(yíng)商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤(rùn)情況。通過合并和并購(gòu)，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。五、戰(zhàn)略實(shí)施１、基于客戶需求驅(qū)動(dòng)華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢(shì)致力于為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更有效、更有針對(duì)性。決策權(quán)前置讓聽得見炮聲的人來決策集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對(duì)前線的市場(chǎng)信息有充分及時(shí)的了解和把握。搭船出海全球合資我國(guó)政府鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國(guó)際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。愿景：豐富人們的溝通和生活。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。2001年5月，華為董事長(zhǎng)孫亞芳和具體負(fù)責(zé)引資工作的高級(jí)副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國(guó)會(huì)見當(dāng)時(shí)IBM的首席財(cái)務(wù)官約翰?喬依斯（）。這個(gè)私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動(dòng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強(qiáng)將紛紛出走，一下子動(dòng)搖了華為的人心。到了當(dāng)年10月，任正非果然不再提上市的事情了。有人說我把股權(quán)設(shè)計(jì)得更復(fù)雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實(shí)那也沒法完全保證，因?yàn)槟阋鲜芯捅仨氁M(jìn)新的投資人，就必須答應(yīng)他們的一些條件，沒準(zhǔn)因?yàn)槟膫€(gè)不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實(shí)際的控制權(quán)。也正是為了保證對(duì)公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動(dòng)了很多運(yùn)動(dòng)，從早期的市場(chǎng)部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運(yùn)動(dòng)當(dāng)然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時(shí)也能幫助任正非鞏固對(duì)華為的控制權(quán)。而要上市的話，就必須對(duì)這個(gè)員工持股會(huì)進(jìn)行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個(gè)人，而且能夠保證創(chuàng)始人對(duì)公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭(zhēng)著整體上市，比如東軟集團(tuán)。 持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國(guó)的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國(guó)和英國(guó)成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì) 和全球33個(gè)國(guó)家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬(wàn)人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend PAscend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家熱銷2011年 建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。在全球范圍內(nèi)囊獲6大LTE頂級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)。 推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。 2004年2003年