【正文】 以土地?fù)Q和平。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。 自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。1999年 與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TDSCDMA解決方案。 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。 在3GPP LTE核心標(biāo)準(zhǔn)中貢獻(xiàn)了全球通過提案總數(shù)的20% 發(fā)布業(yè)界首個(gè)400G DWDM光傳送系統(tǒng)，在IP領(lǐng)域發(fā)布業(yè)界容量最大的480G線路板有人會(huì)說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個(gè)海爾集團(tuán)嗎？你把這兩家上市公司的營(yíng)收加起來，能夠得出海爾集團(tuán)2008年1220億元的全球營(yíng)業(yè)額嗎？海爾集團(tuán)是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國(guó)資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。其實(shí)，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們?cè)谀硞€(gè)細(xì)分市場(chǎng)做得很牛，但是為了不失去對(duì)公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。2001年，華為完成營(yíng)業(yè)額255億元，年增長(zhǎng)率從80%%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負(fù)增長(zhǎng)。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會(huì)套現(xiàn)，而是會(huì)將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的性格。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計(jì)算超越管道延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競(jìng)爭(zhēng)力。近十年來，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國(guó)制造”產(chǎn)品大大走俏。再加上中國(guó)電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國(guó)家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó)制造”的產(chǎn)品在他們看來中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取以績(jī)效為導(dǎo)向。三華為內(nèi)部環(huán)境企業(yè)資源：華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。從實(shí)際情況看來華為面對(duì)的這種競(jìng)爭(zhēng)力是巨大的從其和歐洲電信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長(zhǎng)達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評(píng)價(jià)。相比而言，國(guó)外實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入更可能對(duì)產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競(jìng)爭(zhēng)。代表性的通信技術(shù)主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)技術(shù)從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，同時(shí)隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入21世紀(jì)以來全球一體化趨勢(shì)加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素，各個(gè)國(guó)家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車頭”。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應(yīng)對(duì)全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點(diǎn)，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)取決于該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當(dāng)初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個(gè)性十足的中小企業(yè)對(duì)華為的盈利、銷售和成本控制有很強(qiáng)的影響。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，對(duì)企業(yè)有較大的影響。企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。而2008年由美國(guó)引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營(yíng)商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場(chǎng)的海外第一陣營(yíng)設(shè)備商業(yè)績(jī)大幅降低。來自同行競(jìng)爭(zhēng)的威脅。３、通過兼并與收購(gòu)的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購(gòu)?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場(chǎng)。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國(guó)價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時(shí)引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨(dú)家入股，或者能夠和華為組建合資公司。因此，在這樣的一種大形勢(shì)下，大張旗鼓地啟動(dòng)上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。因此，在這個(gè)“集體”問題沒有解決之前，估計(jì)海爾集團(tuán)是不會(huì)整體上市的。 發(fā)布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) U2Net。2006年 獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。 。 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。 公司發(fā)展戰(zhàn)略華為集團(tuán)在成為世界五百?gòu)?qiáng)以后提出新的公司口號(hào)，那就是“不僅是世界五百?gòu)?qiáng)”。 與產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴合作，一起推動(dòng)綠色環(huán)保，提升產(chǎn)業(yè)鏈的影響力 通過社會(huì)公益活動(dòng)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的綠色技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展l 以業(yè)績(jī)考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評(píng)價(jià)制度，對(duì)員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評(píng)價(jià)。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。對(duì)手都是相對(duì)的和暫時(shí)的，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對(duì)手建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動(dòng)，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對(duì)于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理?！叭A為終端公司不是一個(gè)簡(jiǎn)單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來服務(wù)于全球運(yùn)營(yíng)商和終端用戶。三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。華為積極致力于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，彌合數(shù)字鴻溝，讓人人享有高品質(zhì)的寬帶聯(lián)接；華為努力保障網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定運(yùn)作，助力客戶和各行各業(yè)提升效率、降低能耗，推動(dòng)低碳經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)；華為開展本地化運(yùn)作，構(gòu)建全球價(jià)值鏈，幫助本地發(fā)揮出全球價(jià)值，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的共贏。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。華為將繼續(xù)以消費(fèi)者為中心，通過運(yùn)營(yíng)商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌。除了銷量，就國(guó)內(nèi)品牌魂?duì)繅?mèng)繞的高端品牌來說，華為已經(jīng)率先實(shí)現(xiàn)了跨越。寬帶城域網(wǎng)能順應(yīng)城市信息化的發(fā)展趨勢(shì)，能滿足運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)改造的需求，能迎合國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商因擔(dān)心國(guó)外運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)而“先下手為強(qiáng)”的防御心理。例如華為開發(fā)的以太交換機(jī)和路由器等已廣泛應(yīng)用于政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個(gè)行業(yè)。（2）服務(wù)差別化策略服務(wù)差別化戰(zhàn)略是向目標(biāo)市場(chǎng)提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在華為的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占33%，管理及其它人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。任正非曾要求華為手機(jī)業(yè)務(wù)“不做大規(guī)模品牌廣告”，依靠產(chǎn)品體驗(yàn)、質(zhì)量、服務(wù)等提升口碑，“別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒”。日前，華為也開始贊助超張掖超百公里越野賽，而超百公里越野賽是是一項(xiàng)風(fēng)靡全球，由法國(guó)創(chuàng)辦的utmb戶外跑步賽事，這也是國(guó)內(nèi)該項(xiàng)賽事級(jí)別最高、規(guī)模最大的賽事?！碑a(chǎn)品要有溫度，品牌也要有溫度，而溫度的產(chǎn)生，則是讓營(yíng)銷與產(chǎn)品結(jié)合，讓華為的消費(fèi)群體或粉絲群體在活動(dòng)中可迅速觸達(dá)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)與功能定位。在巡展活動(dòng)期間，榮耀家族全線手機(jī)榮耀3C3G/4G版、榮耀X13G/4G版、榮耀3X，榮耀暢玩版以及華為喵王、華為秘盒，榮耀手環(huán)等酷玩產(chǎn)品都將集體亮相，消費(fèi)者在親身體驗(yàn)榮耀產(chǎn)品卓越品質(zhì)的同時(shí)，還能欣賞到精彩的演出并參與有獎(jiǎng)互動(dòng)。這既是華為產(chǎn)品自信的體現(xiàn)，也是尊重消費(fèi)者眼光的體現(xiàn)。（三）C2B和B2C相結(jié)合的品牌營(yíng)銷模式2010年以前，華為基本上是在為運(yùn)營(yíng)商生產(chǎn)手機(jī)，與3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備一起，捆綁式銷售給運(yùn)營(yíng)商。先在網(wǎng)上炒熱產(chǎn)品，再向線下蔓延。（四）內(nèi)部整合帶來的極致性價(jià)比的大客戶營(yíng)銷在華為電信工程市場(chǎng)要求在擁有同等技術(shù)的前提下，將價(jià)格降到最低。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，華為的產(chǎn)品定價(jià)有著自己的商業(yè)邏輯。四、總結(jié)：從蘋果的“饑餓”營(yíng)銷，到中國(guó)本土手機(jī)廠商的競(jìng)相效仿，以及山寨機(jī)的各種無節(jié)操營(yíng)銷行為，如今智能手機(jī)行業(yè)才走過了短短幾個(gè)年頭，卻已然陷入“過度營(yíng)銷”的陷阱。而在華為舉行的大篷車這種面對(duì)面的互動(dòng)中，華為會(huì)搜集用戶的真實(shí)反饋、需求偏好，從而回溯至產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，為用戶提供更好的產(chǎn)品。近幾年來，華為在國(guó)際市場(chǎng)上的出色表現(xiàn)，引起了越來越多人的關(guān)注。本文希望通過對(duì)華為國(guó)際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要作用，同時(shí)，給中國(guó)的外向型企業(yè)帶來借鑒。第二次跨國(guó)投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國(guó)公司主導(dǎo)的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，美國(guó)企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國(guó)企業(yè)不但享有本國(guó)市場(chǎng)，還大量進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。多國(guó)戰(zhàn)略:采用多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國(guó)戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國(guó)所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國(guó)，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。如果有效實(shí)施了跨國(guó)戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。于1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。2002年。2004年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TDSCDMA解決方案。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3的人口。我們可以利用波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國(guó)內(nèi)擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，充分利用已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并利用在其他國(guó)家中所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)本身的劣勢(shì)，確立業(yè)務(wù)層面的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而在全球市場(chǎng)上獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位。企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略包含兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國(guó)際化戰(zhàn)略（corporatelevel strategy）。很多多國(guó)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本很高，當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時(shí)，采用多國(guó)戰(zhàn)略是最有意義的。同時(shí)，跨國(guó)公司也開始進(jìn)入拉美和發(fā)展中國(guó)家，主要利用當(dāng)?shù)氐土膭趧?dòng)力生產(chǎn)商品進(jìn)行就地銷售。企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級(jí)，形成生產(chǎn)要素的跨境流動(dòng)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。通過本文的分析，意在讓讀者對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略有所了解，并對(duì)戰(zhàn)略的重要意義有所認(rèn)識(shí)?！凹幢闶且宰罨镜某ＷR(shí)判斷，長(zhǎng)遠(yuǎn)評(píng)估此類營(yíng)銷所產(chǎn)生的負(fù)面影響，無論對(duì)社會(huì)風(fēng)氣，還是對(duì)整個(gè)終端行業(yè)未來的發(fā)展，都不會(huì)是一件值得夸耀的事兒。華為洞悉這一規(guī)律，并以兩三年后量產(chǎn)的價(jià)格作為現(xiàn)在的定價(jià)，即便頭兩三年虧損，但量產(chǎn)之后，華為就能保持合理的利潤(rùn)。”2008年中國(guó)電信CDMA招標(biāo)大戰(zhàn)中，中興、加拿大北電、阿朗等報(bào)價(jià)都在70億元以上，而華為報(bào)價(jià)僅7億元，痛痛快快地秒殺對(duì)手。今年2月6日，國(guó)美與華為簽署了2015年全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，雙方制定了2015年底建成1500家華為終端門店，共同完成30億元的銷售目標(biāo)。手機(jī)終端的“添頭營(yíng)銷”是華為輔助銷售通信設(shè)備的重要籌碼。而在這種面對(duì)面的互動(dòng)中，華為會(huì)搜集用戶的真實(shí)反饋、需求偏好，從而回溯至產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，為用戶提供更好的產(chǎn)品。華為中國(guó)區(qū)終端業(yè)務(wù)總裁朱平表示,華為大篷車以平易近人的方式,讓消費(fèi)者更加直觀的對(duì)華為進(jìn)行了體驗(yàn)了解,而不是在互聯(lián)網(wǎng)上看不見、摸不著,消除了體驗(yàn)鴻溝,消費(fèi)者再也不會(huì)因信息不對(duì)稱而受蒙蔽。對(duì)于運(yùn)動(dòng)員來說，可在跑步間隙快速拍照并記錄，可保持與外界通訊暢通。另外是華為品牌跨界營(yíng)銷比較青睞的領(lǐng)域還包括流行音樂市場(chǎng)，華為榮耀聯(lián)合北京電影學(xué)院發(fā)起榮耀新力量影像大賽，扶持一批青年導(dǎo)演迅速成長(zhǎng)，華為榮耀還曾成立咪咕音樂節(jié)，另外還曾贊助汪峰演唱會(huì)，高曉松