分析華為的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營模式再造(完整版)
【正文】 00億美元 ,手機 660億美元 ,兩項之和超過 1000億美元 ,總共算起來 ,2G時代九年總產(chǎn)值達到了 10000億美元。 當然 ,華為的成功經(jīng)營 ,不完全依賴于國家的政策扶持 ,在面臨機遇的同時 ,華為經(jīng)歷著從上至下 ,從宏觀到微觀的全面革新 ,正是戰(zhàn)略調整與經(jīng)營模式的再造 ,使得華為取得如今的成就。 關鍵詞 :戰(zhàn)略 再造 我國信息經(jīng)濟與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 ,為通訊設備制造企業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇與巨大發(fā)展空間。華為公司成本優(yōu)勢的來源包括 :追求規(guī)模經(jīng)濟 ,專利技術 ,自動化組裝 ,原材料的優(yōu)惠待遇 ,低成本的設計 ,有利于分攤研發(fā)費用的銷售規(guī)模 ,低的管理費用 ,廉價的勞動力和其他的因素。加上華為比起其他廠家原先就具有的優(yōu)勢 ,在與運營商的定制和手機的自主研發(fā)上華為完全可以和像 NOKIA、 MOTO這樣的主流 3G終端廠家抗衡的能力。不少運營商都是希望華為在制定系統(tǒng)設備的同時 ,可以在把服務延伸可以在系統(tǒng)到端 ,端到端的領域。華為在 1998年鎖定 IBM為自己通向世界級企業(yè)道路上的學習榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。②華為的庫存周轉率只有 /年 ,跨國公司平均為 /年 。公司領導層希望借此開拓高層的視野 ,重塑他們的思維模式 ,為管理變革的深入推進打下思想基礎。當然 ,企業(yè)的發(fā)展猶如逆水行舟不進則退 ,華為人還要考慮如何在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中進一步的發(fā)展 ,如何擴大市場份額 ,如何進入世界通訊設備制造與運營商的第一梯隊中 ,這對華為人的戰(zhàn)略與經(jīng)營模式提出了新的要求 ,否則就面臨被吞并的風險 。而在應對危機、強化集團戰(zhàn)略管控方面，做得較好的中國企業(yè)，華為顯然是其中之一。在行業(yè)前列的幾位巨頭之中，只有華為一枝獨秀、分外妖嬈。截至 2020 年 12 月，華為累計申請國內外專利達到 25000 多件。美國企業(yè)吸取了上一次經(jīng)濟不景氣期間的經(jīng)驗和教訓。要以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。 2020 年華為 75%的銷售額都來自海外市場，這與其長期以來實行海外合資的經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關。 金融危機給了華為一個最佳的市場機會。確定決定企業(yè)未來的產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及一般環(huán)境的重要因素及其變化。 本專欄作者為華彩咨詢集團執(zhí)行董事、中國首席母子公司管控專家白萬綱先生 。直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。而華為完全可以通過靈活的價格和市場策略進行市場滲透。 2020 年 8月，華為與德國西門子公司組建了另一家全球性合資公司。現(xiàn)在，要將 “推 ”逐步轉換到 “拉 ”的機制上去，或者說，是 “推 ”、 “拉 ”結合、以 “拉 ”為主的機制。如，微軟盡管銷售收入幾乎沒有增長， 2020 年第四季度研發(fā)投資增長了 21%；英特爾 (186,%)2020年第四季度凈利潤下滑了 90%， 2020年其研發(fā)預算仍然高達 54 億美元； 3M 過去 15個月裁減了 4700名員工，今年其資本支出將減少 30%，但研發(fā)預算將基本持平或略有增長；芯片廠商飛思卡爾第四季度營收下滑了近 40%，但研發(fā)投資下滑幅度只有 6%。 更值得國內企業(yè)集團借鑒的是，華為一直貫徹 “領先半步策略 ”，避免研發(fā)人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從 “技術驅動 ”轉變?yōu)?“市場驅動 ”，規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發(fā)。比如，《華為基本法》是中國第一部總結企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的 “企業(yè)憲法 ”；華為引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實踐，與 IBM、 HAY、 PWC、埃森哲等西方公司展開合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量管理等方面加以改進。 2020年 華為全球銷售收入達到 億美元，同比增長 %，也超過之前 170 億美元銷售收入的預期。 參考文獻 : [1]《華為的全球化戰(zhàn)略
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