分析華為的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)模式再造-wenkub.com
2024-09-03 04:02 本頁(yè)面
【正文】 對(duì)于戰(zhàn)略上不重要的因素，無(wú)論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不予考慮。 評(píng)價(jià)危機(jī)：通過(guò)分析間接因素對(duì)直接因素的影響，判斷直接因素發(fā)生的趨勢(shì)及概率，評(píng)價(jià)直接因素各變化趨勢(shì)的戰(zhàn)略重要性。 識(shí)別危機(jī)：識(shí)別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。 華為在海外真正賺錢(qián)的是在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，但拿下歐洲市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng)搶占制高點(diǎn)的好處不言自明：一是發(fā)展中國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商一 般也來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家，華為可借此熟悉客戶(hù)；二是對(duì)發(fā)展中國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商有一個(gè)很好的示范作用。 2020 年 10 月，華為北美區(qū) CTO 查理？馬丁表示，華為原計(jì)劃暫緩在北美市場(chǎng)拓展，因?yàn)檫@一成熟市場(chǎng)難以滲透，但現(xiàn)在是突破良機(jī)，華為已持有美國(guó) 移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商LeapWireless 的合同，在過(guò)去 18 個(gè)月中，公司在美國(guó)的雇員數(shù)量也已從 200增至 500人，公司還聘請(qǐng)大量美國(guó)本土員工充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)階層。 2020 年 2 月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)宣布成立合資公司。通過(guò)了歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家運(yùn)營(yíng)商的嚴(yán)格認(rèn)證，已達(dá)到其主要供應(yīng)商的要求，贏得了歐洲市場(chǎng)的拓展。 搭船出海，全球合資 我國(guó)政府鼓勵(lì)企業(yè) “走出去 ”，很多企業(yè) 也都做了國(guó)際化的勇敢嘗試，比如聯(lián)想、 TCL等，但是實(shí)事求是地講，這些以并購(gòu)為目標(biāo)和手段的國(guó)家化效果并不好，一方面引起了并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)的高度敏感和猜忌，另一方面，由于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身管理水平的不足，并購(gòu)后的整合和運(yùn)營(yíng)效果都并不理想。 任正非對(duì)于后方機(jī)關(guān)不了解前線卻擁有太多的權(quán)力與資源、設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)而且不愿意授權(quán)、官僚主義 及教條主義等現(xiàn)象給予了無(wú)情的抨擊，明確提出將指揮所放到聽(tīng)得到炮響的地方去，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。 決策權(quán)前置，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策 集團(tuán) 戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對(duì)前線的市場(chǎng)信息有充分及時(shí)的了解和把握，華為則把它推向極致，要 “讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策 ”。 華為的做法與美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)不謀而合。與此同時(shí)，華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。華為連續(xù)多年位居中國(guó)企業(yè)發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量第一。 在集團(tuán)戰(zhàn)略管控方面，華為帶給我們以下四個(gè)方面的思考。 2020年，愛(ài)立信凈收入減少 40%，諾基亞西門(mén)子虧損 3 億歐元，阿爾卡特 朗訊、摩托羅拉、北電更是一塌 糊涂。凈利潤(rùn)達(dá)到 元，同比增長(zhǎng) 20%，凈利潤(rùn)率 %。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管控，并從標(biāo)桿企業(yè)集團(tuán)在危機(jī)中的集團(tuán)戰(zhàn)略管控做法中尋求借鑒。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略鼻祖邁克爾？波特認(rèn)為， “戰(zhàn)略配稱(chēng) ”才是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最核心因素，而運(yùn)營(yíng)效益是必要而不充分的。 綜上所述 ,華為公司的成功有著必然性 ,因?yàn)樗诮?jīng)營(yíng)中針對(duì)自己的企業(yè)與產(chǎn)品特點(diǎn)正確運(yùn)用了戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)模式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過(guò)程本身就需要人的職業(yè)化。在 2020年初對(duì)總監(jiān)級(jí)以上的高級(jí)管理者進(jìn)行了封閉培訓(xùn) ,并且邀請(qǐng)北京大學(xué)哲學(xué)系和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。 華為在 2020年引入 IBM集成供應(yīng)鏈管理 ,對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整 ,成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部 ,它包括生產(chǎn)制造、采購(gòu)、客戶(hù)服務(wù)和全球物流。 IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在 1999年的調(diào)研報(bào)告中指出 ,華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國(guó)公司相比存在很大差距 :① 華為的訂單及時(shí)交貨率只有 50%,行業(yè)領(lǐng)先跨國(guó)公司的平均水平為 94%。接下來(lái) ,大約50位 IBM管理咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)駐華為 ,在前后 5年時(shí)間內(nèi) ,華為為此投入約 5000萬(wàn)美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程 ,華為還組建了一個(gè) 300人的管理工程部 ,以配合 IBM顧問(wèn)的工作。華為了能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu) ,管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構(gòu) ,再通過(guò)一系列的子法對(duì)其進(jìn)行描述 ,然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)。通過(guò)在終端手機(jī)的介入 ,完善系統(tǒng)設(shè)備和對(duì)于對(duì)運(yùn)營(yíng)商的服務(wù) ,讓華為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 ,取
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