分析華為的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)模式再造(已修改)
2024-09-23 04:02 本頁(yè)面
【正文】 分析華為的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)模式再造 20201229 作者：沈偉 文章來(lái)源：論文圖書館 摘要 :我國(guó)著名的通訊設(shè)備制造企業(yè) —— 華為公司為何能在國(guó)內(nèi)外眾多知名企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出 ,在金融危機(jī)中高速成長(zhǎng) ,這與華為公司有著英明的戰(zhàn)略決策與靈活多變的經(jīng)營(yíng)模式分不開。華為人在競(jìng)爭(zhēng)中究竟應(yīng)用了怎樣的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)模式呢 ,通過(guò)以下分析或許我們能找到些答案。 關(guān)鍵詞 :戰(zhàn)略 再造 我國(guó)信息經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 ,為通訊設(shè)備制造企業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇與巨大發(fā)展空間。使此類企業(yè)在眾多企業(yè)中脫穎而出。 華為公司是我國(guó)通訊設(shè)備制造業(yè)的老大 ,在它近幾年的發(fā)展中同樣受惠于此 ,銷售收入從 2020年的不足 6億美元到 09年的 215億美元 ,使其成為具有與 IBM、思科等著名企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。 當(dāng)然 ,華為的成功經(jīng)營(yíng) ,不完全依賴于國(guó)家的政策扶持 ,在面臨機(jī)遇的同時(shí) ,華為經(jīng)歷著從上至下 ,從宏觀到微觀的全面革新 ,正是戰(zhàn)略調(diào)整與經(jīng)營(yíng)模式的再造 ,使得華為取得如今的成就。 1 華為戰(zhàn)略分析 華為從創(chuàng)業(yè)之初到成長(zhǎng)、再到如今的成熟隨著階段的不同與環(huán)境的變化 ,他與時(shí)俱進(jìn)的調(diào)整著戰(zhàn)略 ,這里我主要基于產(chǎn)業(yè)層面運(yùn)用波特理論分析華 為的戰(zhàn)略管理 ,研究華為的內(nèi)部創(chuàng)造。 波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 代表企業(yè)擁有成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,專注于制造與生產(chǎn)效率的滿足以及成本的降低。華為公司在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于 ,以規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高制造效率 ,加強(qiáng)品質(zhì)控制和提升量產(chǎn)速度 ,并借助成本優(yōu)勢(shì)來(lái)形成進(jìn)入障礙 ,是一種 “ 生產(chǎn)導(dǎo)向 ” 或 “ 成本導(dǎo)向 ” 為主的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素在于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 ,取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及生產(chǎn)制造上的效率。華為公司成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源包括 :追求規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,專利技術(shù) ,自動(dòng)化組裝 ,原材料的優(yōu)惠待遇 ,低成本的設(shè)計(jì) ,有利于分?jǐn)傃邪l(fā)費(fèi)用的銷售規(guī)模 ,低的管理費(fèi)用 ,廉價(jià)的勞動(dòng)力和其他的因素。 波特的專一化 ,集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 針對(duì)某一購(gòu)買群 ,產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略 ,公司在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)需求差異化 ,往往集中努力于一點(diǎn)能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效的滿足目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中的特殊需要。華為移動(dòng)正是采取了專注 3G研發(fā)的專一化 ,集中一點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ,為后來(lái)在激烈的通訊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得不敗打好了基礎(chǔ)。據(jù) Gartner數(shù)據(jù) ,1996年至 2020年九年間 ,全球平均每年 2G和 400億美元 ,手機(jī) 660億美元 ,兩項(xiàng)之和超過(guò) 1000億美元 ,總共算起來(lái) ,2G時(shí)代九年總產(chǎn)值達(dá)到了 10000億美元。而華為移動(dòng)沒(méi)有只顧及到眼前利益 ,而是放眼未來(lái) ,通過(guò)避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的 ,把技術(shù)門檻更高的 3G終端作為自己進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)的突破口。此戰(zhàn)略需要企業(yè)具有自己的核心技術(shù)和大量的資金支持。而作為國(guó)產(chǎn)品牌的 3G先鋒華為集中企業(yè)所有資源參與 3G研發(fā)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì) ,華為在 3G的研發(fā)中累計(jì)投入資金超過(guò) 50億元 ,投入研發(fā)人員 3500多人。加上華為比起其他廠家原先就具有的優(yōu)勢(shì) ,在與運(yùn)營(yíng)商的定制和手機(jī)的自主研發(fā)上華為完全可以和像 NOKIA、 MOTO這樣的主流 3G終端廠家抗衡的能力。同時(shí)憑借 著自己與中國(guó)移動(dòng)、聯(lián)通長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系 ,無(wú)疑會(huì)在 3G終端上贏得國(guó)產(chǎn)手機(jī)在 。早在 1995年 ,華為就開始啟動(dòng)3G的關(guān)鍵技術(shù)研究 ,1998 年則正式開始進(jìn)行商用系統(tǒng)研 2020年華為將在 3G終端上投入不少于 3億元人民幣的研發(fā)資金 ,預(yù)計(jì)在全球市場(chǎng)上營(yíng)收至少達(dá)到 7億美金 (約合 民幣 )。這么多年下來(lái) ,通過(guò)集中企業(yè)所有優(yōu)勢(shì) ,取得市場(chǎng)先機(jī)。 波特的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 代表企業(yè)擁有技術(shù)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ,比如諾基亞和摩托羅拉 ,這類企業(yè)專注于技術(shù)的專門研究和積累以及創(chuàng)新發(fā)展 ,并有能力 將這種技術(shù)轉(zhuǎn)移和應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 ,并參與產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的制定 ,這種企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于建立技術(shù)研究
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