分析華為的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營模式再造-文庫吧
2025-08-04 04:02 本頁面
【正文】 開發(fā)上的利基 ,并形成進(jìn)入壁壘。比如新產(chǎn)品革新 ,技術(shù)的卓越性 ,功能的完善性 ,產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性帶來的差異化 ,通過技術(shù)差異化建立競爭優(yōu)勢 ,設(shè)置一個(gè)更高的進(jìn)入技術(shù)壁壘 ,從而使競爭對手克服起來很困難。與這些跨國企業(yè)不同 ,華為是做系統(tǒng)出身 ,在做手機(jī)、小靈通和數(shù)據(jù)卡之前 ,它的客戶基本就是運(yùn)營商。在給移動(dòng)運(yùn)營商提供基站、交換機(jī)等設(shè)備和解決方案和服務(wù)的過程中 ,華為發(fā)現(xiàn)運(yùn)營商不僅需要這些系統(tǒng)設(shè)備 ,更需要一個(gè)從系統(tǒng)到終端手機(jī)的完整 的解決方案。不少運(yùn)營商都是希望華為在制定系統(tǒng)設(shè)備的同時(shí) ,可以在把服務(wù)延伸可以在系統(tǒng)到端 ,端到端的領(lǐng)域。于是 ,華為在當(dāng)初進(jìn)入終端的市場時(shí) ,就沒有把手機(jī)與系統(tǒng)設(shè)備割裂 ,就是把手機(jī)作為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備的延伸。正是基于此 ,華為直到 2020年才根據(jù)用戶對終端需求量的增多成立獨(dú)立的手機(jī)業(yè)務(wù)部 ,正式開始了手機(jī)的征程。通過在終端手機(jī)的介入 ,完善系統(tǒng)設(shè)備和對于對運(yùn)營商的服務(wù) ,讓華為在激烈的市場競爭中 ,取得更為主動(dòng)的地位。 2 華為的對內(nèi)的經(jīng)營模式的再造 在成功的戰(zhàn)略指導(dǎo)下 ,華為在對內(nèi)的經(jīng)營模式上進(jìn)行了整改與創(chuàng)新。 改造管理 華為的最高領(lǐng)導(dǎo)層重點(diǎn)考慮的一個(gè)問題是改造華為內(nèi)部管理 ,其內(nèi)容幾乎涵蓋了方方面面。 通過管理的提升 ,華為的未來發(fā)展能夠超越對單一競爭要素 —— 技術(shù)、人才和資本 ——的依賴 ,而且不以盲目的低成本制造為立命之本。華為了能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu) ,管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構(gòu) ,再通過一系列的子法對其進(jìn)行描述 ,然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)。華為在 1998年鎖定 IBM為自己通向世界級企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信 設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型 ,以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒 IBM自 1993年以來業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識和經(jīng)驗(yàn)。接下來 ,大約50位 IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為 ,在前后 5年時(shí)間內(nèi) ,華為為此投入約 5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程 ,華為還組建了一個(gè) 300人的管理工程部 ,以配合 IBM顧問的工作。 改造流程 華為與 IBM的合作項(xiàng)目 —— “IT 策略與規(guī)劃 ” 在 1998年 8月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來 35年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的 IT支持 系統(tǒng) ,由集成產(chǎn)品開發(fā) (IPD)、集成供應(yīng)鏈 (ISC)、 IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一 (財(cái)務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一 )等 8個(gè)項(xiàng)目。 在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到 ,產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。 IBM顧問團(tuán)隊(duì)在 1999年的調(diào)研報(bào)告中指出 ,華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國公司相比存在很大差距 :① 華為的訂單及時(shí)交貨率只有 50%,行業(yè)領(lǐng)先跨國公司的平均水平為 94%。②華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有 /年 ,跨國公司平均為 /年 。③ 華為的訂單履行周期長達(dá)20~25天 ,跨國公司平均水 平約為 10天。 IBM顧問指出 ,華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了 20%的效率 ,存在很大提升空間。 華為在 2020年引入 IBM集成供應(yīng)鏈管理 ,對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整 ,成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部 ,它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務(wù)和全球物流。 華為公司等級森嚴(yán) ,缺乏溝通文化 ,導(dǎo)致試圖通過各種組織調(diào)整和會(huì)議來解決問題。很快 ,公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到 ,華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。 在 2020年 ,公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了著名的 “ 灰色理論 ”, 即在堅(jiān)持原則和適度靈 活中處理企業(yè)中的各種問題。在 2020年初對總監(jiān)級以上的高級管理者進(jìn)行了封閉培訓(xùn) ,并且邀請北京大學(xué)哲學(xué)系和中國社會(huì)科學(xué)院的學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西
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