【正文】 運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。２、立足電信行業(yè)在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計(jì)算超越管道延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。３、通過兼并與收購的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更有效、更有針對性。５、加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。６、戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動(dòng)”規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時(shí)有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí)華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。決策權(quán)前置讓聽得見炮聲的人來決策集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)就是要對前線的市場信息有充分及時(shí)的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。但是實(shí)事求是地講。這些以并購為目標(biāo)和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運(yùn)營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。一、擁有較長時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢二、較低成本運(yùn)營優(yōu)勢三、外購資源投入成本較低四、技術(shù)的進(jìn)步,進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本五、進(jìn)行流程再造六附注（華為不上市）話說2001年，華為在內(nèi)部專門成立了一個(gè)上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進(jìn)行了廣泛的接觸，邀請他們?nèi)牍?。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負(fù)責(zé)引資工作的高級副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國會(huì)見當(dāng)時(shí)IBM的首席財(cái)務(wù)官約翰?喬依斯（）。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強(qiáng)前往深圳華為總部商談細(xì)節(jié)。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會(huì)套現(xiàn)，而是會(huì)將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長遠(yuǎn)發(fā)展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時(shí)引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨(dú)家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個(gè)私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關(guān)華為上市的細(xì)節(jié)大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運(yùn)作：更早的時(shí)候萬科發(fā)行股票賣不出去的時(shí)候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時(shí)機(jī)的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅(jiān)持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動(dòng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強(qiáng)將紛紛出走，一下子動(dòng)搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達(dá)克股市暴跌，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業(yè)額255億元，年增長率從80%%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負(fù)增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動(dòng)上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。到了當(dāng)年10月，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關(guān)鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會(huì)有一個(gè)不能說出來的秘 10密，那就是企業(yè)絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨(dú)有的，其實(shí)每一家成功的民營企業(yè)創(chuàng)始人都有類似的想法，像好利來的創(chuàng)始人羅紅也一直堅(jiān)持不上市，就是因?yàn)榕率镜目刂?。有人說我把股權(quán)設(shè)計(jì)得更復(fù)雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實(shí)那也沒法完全保證，因?yàn)槟阋鲜芯捅仨氁M(jìn)新的投資人，就必須答應(yīng)他們的一些條件，沒準(zhǔn)因?yàn)槟膫€(gè)不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實(shí)際的控制權(quán)。你可能還是名義上的大股東，但是你實(shí)際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實(shí)，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們在某個(gè)細(xì)分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動(dòng)了很多運(yùn)動(dòng)，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運(yùn)動(dòng)當(dāng)然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時(shí)也能幫助任正非鞏固對華為的控制權(quán)。一位華為人和我聊起IPD的時(shí)候就突然冒出來一句，“IPD就是權(quán)力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來產(chǎn)生致命影響的技術(shù)決策權(quán)收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實(shí)際控制權(quán)，整體上市對于任正非來說就不是一個(gè)好主意，這是因?yàn)槿A為實(shí)行的是全員持股，股權(quán)非常分散，%，%的股份則屬于華為員工持股會(huì)。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會(huì)的方式對華為進(jìn)行控制。而要上市的話，就必須對這個(gè)員工持股會(huì)進(jìn)行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。理解了這一點(diǎn)，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會(huì)說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個(gè)海爾集團(tuán)嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團(tuán)2008年1220億元的全球營業(yè)額嗎？海爾集團(tuán)是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個(gè)“集體”問題沒有解決之前，估計(jì)海爾集團(tuán)是不會(huì)整體上市的。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個(gè)人，而且能夠保證創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團(tuán)。對于企業(yè)來說，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11底好還是不好？我覺得關(guān)鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業(yè)來說就是幸事。第二篇：華為集團(tuán)分析華為集團(tuán)分析報(bào)告周愛國目錄一、公司簡介....................................................................................................................... 公司相關(guān)榮譽(yù)........................................................................................................3三、公司組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略........................................................................................... 公司發(fā)展戰(zhàn)略.............................................................................................................................................................................................. 華為的人力資源管理理念......................................................................................... 華為的人力資源體制.................................................................................................五、借鑒學(xué)習(xí)和改進(jìn)........................................................................................................ 借鑒學(xué)習(xí)之處..................................................................................................... 可能存在問題及建議......................................................................................... 公司相關(guān)榮譽(yù) 2012世界500強(qiáng)華為排名注：第一列為排名（下同） 2011世界500強(qiáng)華為排名 2010世界五百強(qiáng)華為排名 2012世界計(jì)算機(jī)及服務(wù)器企業(yè)創(chuàng)新排名二、公司發(fā)展簡史2012年 持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì) 在3GPP LTE核心標(biāo)準(zhǔn)中貢獻(xiàn)了全球通過提案總數(shù)的20% 發(fā)布業(yè)界首個(gè)400G DWDM光傳送系統(tǒng)，在IP領(lǐng)域發(fā)布業(yè)界容量最大的480G線路板 和全球33個(gè)國家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend PAscend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家熱銷2011年 發(fā)布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) U2Net。建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000 萬部。整合成立了“2012 實(shí)驗(yàn)室”。發(fā)布HUAWEI SmartCare 解決方案。在全球范圍內(nèi)囊獲6大LTE頂級獎(jiǎng)項(xiàng)。 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。2006年 %的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。 2005年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。2004年 與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TDSCDMA解決方案。獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2003年 與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2002年 。2001年 。在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2000年 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。1999年 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。、華為集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)公司股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。 公司發(fā)展戰(zhàn)略華為集團(tuán)在成為世界五百強(qiáng)以后提出新的公司口號(hào)，那就是“不僅是世界五百強(qiáng)”。近幾年，華為公司為了拓展海外市場進(jìn)行了相關(guān)的海外收購工作，并獲得成功。為了降低投資風(fēng)險(xiǎn)，華為公司也會(huì)與其他海外公司進(jìn)行合作成立合資公司，例如，在2003年與3Com高科技企業(yè)成立合資公司，成功打入歐洲市場。華為集團(tuán)同時(shí)也意識(shí)到創(chuàng)新的重要性，從剛開始華為打入歐洲市場初期就選擇了一條艱難的道路“自主技術(shù)，自主創(chuàng)新”，但是從目前來開，華為模式仍然是成功的，華為近十年在研發(fā)投入上總額達(dá)到了130，000百萬元，這在國內(nèi)也是罕見的，就212年計(jì)算，%。 公司價(jià)值體系為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶