【正文】 發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。這些以并購為目標(biāo)和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經(jīng)驗和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。愿景：豐富人們的溝通和生活。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現(xiàn)商業(yè)成功。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們?nèi)牍伞?001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負(fù)責(zé)引資工作的高級副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國會見當(dāng)時IBM的首席財務(wù)官約翰?喬依斯（）。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會套現(xiàn)，而是會將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長遠(yuǎn)發(fā)展的性格。這個私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發(fā)行股票賣不出去的時候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。2001年，華為完成營業(yè)額255億元，年增長率從80%%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負(fù)增長。到了當(dāng)年10月，任正非果然不再提上市的事情了。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10密，那就是企業(yè)絕對不能脫離自己的控制。有人說我把股權(quán)設(shè)計得更復(fù)雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應(yīng)他們的一些條件，沒準(zhǔn)因為哪個不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實際的控制權(quán)。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們在某個細(xì)分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當(dāng)然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權(quán)。因此，要保證對華為的實際控制權(quán)，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權(quán)非常分散，%，%的股份則屬于華為員工持股會。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業(yè)額嗎？海爾集團是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個人，而且能夠保證創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業(yè)來說就是幸事。 持續(xù)推進全球本地化經(jīng)營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會 在3GPP LTE核心標(biāo)準(zhǔn)中貢獻(xiàn)了全球通過提案總數(shù)的20% 發(fā)布業(yè)界首個400G DWDM光傳送系統(tǒng)，在IP領(lǐng)域發(fā)布業(yè)界容量最大的480G線路板 和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend PAscend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家熱銷2011年 建設(shè)了20個云計算數(shù)據(jù)中心。整合成立了“2012 實驗室”。在全球范圍內(nèi)囊獲6大LTE頂級獎項。 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。 %的股份。推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。 與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。2004年 與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TDSCDMA解決方案。2003年2002年2001年 在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。2000年 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。1999年該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負(fù)責(zé)審計財務(wù)報告，根據(jù)會計準(zhǔn)則和審計程序，評估財務(wù)報表的準(zhǔn)確性和完整性，對財務(wù)報告發(fā)表審計意見。近幾年，華為公司為了拓展海外市場進行了相關(guān)的海外收購工作，并獲得成功。華為集團同時也意識到創(chuàng)新的重要性，從剛開始華為打入歐洲市場初期就選擇了一條艱難的道路“自主技術(shù)，自主創(chuàng)新”，但是從目前來開，華為模式仍然是成功的，華為近十年在研發(fā)投入上總額達(dá)到了130，000百萬元，這在國內(nèi)也是罕見的，就212年計算，%。 與供應(yīng)商緊密合作，制定標(biāo)準(zhǔn)，定義標(biāo)桿，將風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾使芾?，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展委員會為了推進華為的可持續(xù)發(fā)展工作，使可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略在公司全球范圍內(nèi)從上至下獲得執(zhí)行，華為各職能部門的20余名高層主管組成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展(CSD)委員會。證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。l 考核評價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。他們的在價值分配過程中認(rèn)為按勞分配應(yīng)該充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，鼓勵全集團員工入股，增強他們的主人翁意識，股權(quán)分配也向核心層和中層傾斜，提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。下圖為華為集團人力資源循環(huán)鏈： 華為集團人力資源價值循環(huán)鏈 人力資源管理結(jié)構(gòu)第三篇：華為國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略分析班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學(xué)號：P112315719一、簡介華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。以土地?fù)Q和平。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。（二）研究開發(fā)，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進水平。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。包容不同文化在艱苦的地方奮斗由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。u 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議u 2012年,當(dāng)時最薄智能手機華為Ascend P1 S發(fā)布。在2G時代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。涉足新的領(lǐng)域。我們提供不單單是手機產(chǎn)品，而是全球運營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。2009年，華為在移動通信設(shè)備出貨躍居全球第二。優(yōu)勢的體現(xiàn)。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設(shè)。若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。華為理念。只有生存下來，才能談發(fā)展?！比握钦J(rèn)為，只有走出去才有活路。第四篇：華為整合營銷戰(zhàn)略分析整合營銷之華為分析組長：吳志鵬（PPT制作及匯報）組員： 李玲（word制作）梁怡（word制作）徐佳銘（資料收集）薛鑫磊（資料收集）一、華為企業(yè)概要華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。華為堅持聚焦戰(zhàn)略，對電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、云數(shù)據(jù)中心和智能終端等領(lǐng)域持續(xù)進行研發(fā)投入，以客戶需求和前沿技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新，使公司始終處于行業(yè)前沿，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。華為在170多個標(biāo)準(zhǔn)組織和開源組織中擔(dān)任核心職位，已累計獲得專利授權(quán)38,825件。華為深信：未來將是一個全聯(lián)接的世界。（一）核心理念聚焦：新標(biāo)識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；創(chuàng)新：新標(biāo)識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；穩(wěn)?。盒聵?biāo)識飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；和諧：新標(biāo)識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結(jié)。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。（四）主營業(yè)務(wù)華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案。同時，華為根據(jù)電信運營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運營商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。（五）競爭環(huán)境分析華為的競爭力目前主要表現(xiàn)在三個行業(yè)，均做到了這三個行業(yè)的頂尖水平。運營商電信行業(yè)來自于一家網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示“在電信公司銷售上華為僅次于愛立信(Ercisson)”手機行業(yè)手機業(yè)務(wù)是華為新崛起的業(yè)務(wù)板塊。華為2015年一季度大陸市場手機銷售1100萬臺，到了第二季度暴增至2000萬臺左右，上半年銷售達(dá)到3100萬臺，由于華為手機的均價更高，所以其僅大陸市場營收就超過430億人民幣。二、華為企業(yè)市場定位（一）市場細(xì)分（1）華為在運營商業(yè)務(wù)中的市場細(xì)分“以農(nóng)村包圍城市”，這正是華為早期的細(xì)分市場策略。華為作為市場后入者和挑戰(zhàn)者，不可能在市話市場上與強大對手硬碰硬，所以華為選擇了對手的薄弱環(huán)節(jié)——農(nóng)村市場作為突破口。隨著華為實力的增強，華為以接入網(wǎng)逐步切入市話市場，面對競爭對手的遠(yuǎn)端接入模塊，它細(xì)分市場的依據(jù)是“標(biāo)準(zhǔn)差異”，一個產(chǎn)品可應(yīng)用于多個市場，即強調(diào)“V5接口有利于建立靈活而相對獨立于各制造廠商的接入網(wǎng)體系”，從而贏得崇拜這一技術(shù)的用戶需求。當(dāng)華為提出“寬帶城域網(wǎng)”概念時，它細(xì)分市場的依據(jù)則是“地理差異”、“需求差異”、“心理差異”綜合考慮的結(jié)果。（2）華為在企業(yè)市場業(yè)務(wù)的市場細(xì)分2011年初，在電信設(shè)備市場觸頂?shù)那闆r下，華為宣布正式進軍企業(yè)網(wǎng)。形成了包括數(shù)通、UCamp。華為在企業(yè)市場是采用的差異化營銷策略，實現(xiàn)選擇專門化，不同產(chǎn)品針對不同市場，形成數(shù)通、UCamp。同時，華為在單個產(chǎn)品上又實現(xiàn)了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，即一個產(chǎn)品適用于多個企業(yè)市場。（3）華為在消費終端（手機市場）的市場細(xì)分華為于2005年3月成為手機牌照改為核準(zhǔn)制之后首批獲準(zhǔn)進入中國手機市場的廠商之一。（二）市場定位策略（1）產(chǎn)品差別化策略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略是從產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品款式等方面實現(xiàn)差別的。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，華為以“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”為發(fā)展目標(biāo)，特別強調(diào)科研投入。在產(chǎn)品款式上，華為手機注重以流線型的設(shè)計為主，輔以超大的顯示屏是消費者喜愛的主要原因。企業(yè)的競爭力越能體現(xiàn)在顧客服務(wù)水平上，市場的差別化就越容易實現(xiàn)。華為公司反復(fù)強調(diào)，企業(yè)要活下去，永遠(yuǎn)只有一條途徑，那就是“關(guān)注客戶需求”。因此，華為的業(yè)務(wù)發(fā)展獲得了中國電信、中國移動和聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等電信運營商的長期支持。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。這說明研發(fā)和市場營銷在華為的發(fā)展中占據(jù)著極為重要的地位。經(jīng)過多年的和移動運營商在通信系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)的合作，華為已經(jīng)和聯(lián)通華盛運營商建立了良好的合作關(guān)系，由聯(lián)通華盛運營商進行手機定制，分集采和非集采，這使得華為手機將能夠較順利的進入移動運營商手機訂制的范圍，從而可以通過運營商的網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品推向消費者。三、華為整合傳播營銷的策略一直以來，在業(yè)界對于華為與小米的頻頻對比中，都認(rèn)為華為的營銷弱于小米，而小米的底氣就在于積聚著海量有超高忠誠度的小米粉絲，可通過持續(xù)打造粉絲與顧客社區(qū)而面向未來，但試問，當(dāng)小米的粉絲用戶增長到了天花板的時候，如何培育新的用戶？另外，如果在用戶成長過程中，丟掉營銷大于產(chǎn)品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解決的營銷難題。但在思維與打法上