【正文】 2001年在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。近幾年，華為公司為了拓展海外市場進行了相關(guān)的海外收購工作，并獲得成功。 與供應(yīng)商緊密合作，制定標(biāo)準(zhǔn)，定義標(biāo)桿，將風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾使芾?，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展委員會為了推進華為的可持續(xù)發(fā)展工作，使可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略在公司全球范圍內(nèi)從上至下獲得執(zhí)行，華為各職能部門的20余名高層主管組成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展(CSD)委員會。l 考核評價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。下圖為華為集團人力資源循環(huán)鏈： 華為集團人力資源價值循環(huán)鏈 人力資源管理結(jié)構(gòu)第三篇：華為國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略分析班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學(xué)號：P112315719一、簡介華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。而為了達到這一目標(biāo)，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。（二）研究開發(fā)，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。包容不同文化在艱苦的地方奮斗由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。在2G時代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。我們提供不單單是手機產(chǎn)品，而是全球運營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。優(yōu)勢的體現(xiàn)。若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。只有生存下來，才能談發(fā)展。第四篇：華為整合營銷戰(zhàn)略分析整合營銷之華為分析組長：吳志鵬（PPT制作及匯報）組員： 李玲（word制作）梁怡（word制作）徐佳銘（資料收集）薛鑫磊（資料收集）一、華為企業(yè)概要華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為堅持聚焦戰(zhàn)略，對電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、云數(shù)據(jù)中心和智能終端等領(lǐng)域持續(xù)進行研發(fā)投入，以客戶需求和前沿技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新，使公司始終處于行業(yè)前沿，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。華為深信：未來將是一個全聯(lián)接的世界。華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。同時，華為根據(jù)電信運營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運營商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。運營商電信行業(yè)來自于一家網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示“在電信公司銷售上華為僅次于愛立信(Ercisson)”手機行業(yè)手機業(yè)務(wù)是華為新崛起的業(yè)務(wù)板塊。二、華為企業(yè)市場定位（一）市場細(xì)分（1）華為在運營商業(yè)務(wù)中的市場細(xì)分“以農(nóng)村包圍城市”，這正是華為早期的細(xì)分市場策略。隨著華為實力的增強，華為以接入網(wǎng)逐步切入市話市場，面對競爭對手的遠(yuǎn)端接入模塊，它細(xì)分市場的依據(jù)是“標(biāo)準(zhǔn)差異”，一個產(chǎn)品可應(yīng)用于多個市場，即強調(diào)“V5接口有利于建立靈活而相對獨立于各制造廠商的接入網(wǎng)體系”，從而贏得崇拜這一技術(shù)的用戶需求。（2）華為在企業(yè)市場業(yè)務(wù)的市場細(xì)分2011年初，在電信設(shè)備市場觸頂?shù)那闆r下，華為宣布正式進軍企業(yè)網(wǎng)。華為在企業(yè)市場是采用的差異化營銷策略，實現(xiàn)選擇專門化，不同產(chǎn)品針對不同市場，形成數(shù)通、UCamp。（3）華為在消費終端（手機市場）的市場細(xì)分華為于2005年3月成為手機牌照改為核準(zhǔn)制之后首批獲準(zhǔn)進入中國手機市場的廠商之一。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，華為以“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”為發(fā)展目標(biāo)，特別強調(diào)科研投入。企業(yè)的競爭力越能體現(xiàn)在顧客服務(wù)水平上，市場的差別化就越容易實現(xiàn)。因此，華為的業(yè)務(wù)發(fā)展獲得了中國電信、中國移動和聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等電信運營商的長期支持。這說明研發(fā)和市場營銷在華為的發(fā)展中占據(jù)著極為重要的地位。三、華為整合傳播營銷的策略一直以來，在業(yè)界對于華為與小米的頻頻對比中，都認(rèn)為華為的營銷弱于小米，而小米的底氣就在于積聚著海量有超高忠誠度的小米粉絲，可通過持續(xù)打造粉絲與顧客社區(qū)而面向未來，但試問，當(dāng)小米的粉絲用戶增長到了天花板的時候，如何培育新的用戶？另外，如果在用戶成長過程中，丟掉營銷大于產(chǎn)品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解決的營銷難題。當(dāng)然，這符合華為一貫的不玩虛、實打?qū)嵉摹坝矟h”形象。5月4日，華為榮耀在英國舉辦了大型線下活動Color run第一站愛丁堡Honor for the brave活動，以大學(xué)生為主的5000多人參與。另外，華為榮耀過去贊助的體育或極限賽事還包括贊助陳盆濱南極100公里極限跑，贊助FISE極限自行車賽，贊助登山教練攀登珠峰等等，目前，華為榮耀的營銷開始更多的傾向于與體賽事活動進行聯(lián)合跨界品牌營銷，而且主打又是長期持續(xù)的活動：2014年榮耀plus6則主打華為榮耀6公里活動、今年開始主推7公里跑、百公里以及其他體育賽事贊助等，華為榮耀7公里跑活動表面是為榮耀7造勢，詮釋“勇敢做自己”的精神內(nèi)涵，實則是要將體育賽事贊助打造成為其品牌文化的一部分。但華為榮耀要的不是過度營銷，華為中國地區(qū)部消費者業(yè)務(wù)CMO楊柘說，營銷不等于喧囂，首先營銷是一門體系化的科學(xué)。比如華為榮耀的6公里跑活動，在當(dāng)時，對于華為榮耀6 Plus這款手機來說，有兩大亮點：其一，采用獨創(chuàng)的仿生平行雙鏡頭技術(shù)，在硬件層面上實現(xiàn)類似廣場相機的功能；其二，除地鐵等信號重災(zāi)區(qū)場地未發(fā)現(xiàn)信號中斷等現(xiàn)象。能把所有體育、音樂名人、草根夢想、跨界的流行元素都連接起來，通過各城市各渠道的線下流動形成一個共識的東西，讓粉絲參與推動新粉絲裂變傳播，孕育出華為自身的營銷新模式。不僅如此，此次巡展華為榮耀首次走進校園，在全國多所高校舉辦榮耀超級馬拉松、榮耀極客OpenClass等社會公益活動，并受到學(xué)校和團委的大力支持。華為大篷車全國營銷活動具有廣泛性、轟動性、生動性、互動性、疊加性和多層面等六大特點，但最根本的是接地氣，與消費者直接接觸，讓消費者直接了解華為，而不是在互聯(lián)網(wǎng)上看不見、摸不著，任憑一些廠商忽悠和炒作。與此同時，華為品牌的技術(shù)成果、發(fā)展歷程、理念文化也能潤物細(xì)無聲地得到傳播與認(rèn)同。華為大篷車與消費者的零距離接觸同樣也是品牌下沉的表現(xiàn)。手機是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的“添頭”，不直接賣給消費者，很少進行推廣宣傳，定位是運營商終端定制，因此華為手機沒有獨立的市場營銷渠道。華為Mate是與天貓聯(lián)合推出的一款手機，產(chǎn)品從研發(fā)之初，就利用天貓平臺海量的用戶數(shù)據(jù)進行消費需求匹配，鎖定目標(biāo)消費者，圍繞他們做了大量的調(diào)研與訪談，調(diào)研涉及CPU、核數(shù)、內(nèi)存、屏幕材質(zhì)等等，最終推出售價2688元的Mate手機。華為一直不吝嗇于把最好的技術(shù)都放權(quán)給榮耀團隊，雖然榮耀是獨立運營的互聯(lián)網(wǎng)子品牌，但仍舊要戴著華為的帽子來推廣。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沖擊之下，過去很長一段時間，實體店的未來頗受爭議。華為客戶戰(zhàn)略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)。競爭者的豆腐店越開越多，王小二不得不將價格降到八毛。摩爾定律揭示了IT技術(shù)的曲線規(guī)律，在華為所在的電信設(shè)備市場，也有著類似的規(guī)律，隨著技術(shù)更新?lián)Q代越來越快，一項新的技術(shù)到量產(chǎn)階段后，成本就會大幅下降。這種打法看起來與傳統(tǒng)行業(yè)的價格戰(zhàn)類似，實際上有著本質(zhì)的不同。這變相導(dǎo)致了期貨炒作、虛報銷量等報道層出不窮，越來越受到業(yè)界和不少消費者的詬病。事實上，“饑餓感”本質(zhì)的由來，還是基于“產(chǎn)品購買中的信息不對稱”所導(dǎo)致。在公司內(nèi)面整合方面雖然全員持股能起到了巨大的激勵作用，但隨著員工越來越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來：在華為高速增長期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來，變成富翁后的員工還能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時的激情和奮斗精神嗎？這些都有待時間的見證第五篇：華為國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略分析摘要：本文通過對華為公司的基本情況、國際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識，采用SWOT分析方法對華為采取的國際化戰(zhàn)略進行了較為全面的分析。華為為中國企業(yè)國際化提供了一個范本，華為是中國的驕傲。二十五年時間里，華為在高速運轉(zhuǎn)中，根據(jù)國際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學(xué)習(xí)和積累“自生經(jīng)驗“，又不惜巨資大規(guī)模引入國際先進管理經(jīng)驗，在學(xué)習(xí)控制矛盾和動蕩的過程中，進行中西經(jīng)驗的碰撞、磨合和融合。經(jīng)過十幾年的探索和經(jīng)營，華為似乎漸漸找到了適合自己的國際化道路。I目錄摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ一、文獻回顧.................................................................1 ........................................................1 ..................................................1 國際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2二、華為公司簡介.............................................................3 ..........................................................3 ..........................................................4 ......................................................6三、華為公司國際化戰(zhàn)略.......................................................7 ........................................................7 ........................................................8四、華為國際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 ..................................................................9 .................................................................10 ...........................................................10五、華為公司國際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 .................................................................11 .................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻....................................................................12II一、文獻回顧跨國公司是指由在兩個或多個國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)。 企業(yè)國際化經(jīng)歷了幾次浪潮。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機遇，并逐漸形成歐洲共同市場，美國的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運費加大了其成本，無法與歐洲當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進行競爭，被迫開始對歐洲進行投資建廠就地生產(chǎn)。到1980年代，日本和歐洲跨國公司的實力大大上升，甚至已與美國企業(yè)并駕齊驅(qū)。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點進行。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）全球化戰(zhàn)略指公司在所有國家的戰(zhàn)略策略基本一致。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略企業(yè)在確定國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時，首先必須分析企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。它致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。1992年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1999年在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。2001年。2003年與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。成為英國電信