【文章內(nèi)容簡介】 專業(yè)知識是他成為財長的基礎。上任以后，他成功制定和執(zhí)行了有力的消減赤字、金融市場全球化、教育和環(huán)保投資等政策，領導國際貨幣組織和美聯(lián)儲應對亞洲和墨西哥的金融危機，被克林頓總統(tǒng)譽為自漢密爾頓以來最優(yōu)秀的財長。退下公職以后，他重新回歸金融界，同樣工作得有聲有色。他是以他的專業(yè)知識、而不僅僅是政府部門給予的地位為社會服務。如果這些專業(yè)人才有政治熱情，就要做出專業(yè)甚至收入的犧牲來實現(xiàn)政治抱負，這就使得進入政界的專才有切切實實的從政熱情和事業(yè)心，他們也會一心一意把政府工作作為一個事業(yè)而不是一個工作來做。當然，在社會分工高度發(fā)展、專業(yè)協(xié)會高度發(fā)達以后，職業(yè)(專業(yè))管理人員和專業(yè)人員之間的關(guān)系和協(xié)調(diào)就會成為更為突出的矛盾，用什么方法來使中國迅速專業(yè)化，建立合理有效、管理水平高的專業(yè)協(xié)會管理體系，建立專業(yè)人員在公務員隊伍中的準入和準出機制，在專業(yè)化的基礎上達到成功協(xié)調(diào)，并且成功吸引最優(yōu)秀的專業(yè)人才為社會公共部門服務,是中國公共管理工作者，特別是公共人力資源管理工作者需要面對的一個迫切又不可避免的課題。［11］可以說，中國現(xiàn)代公共人力資源管理的序幕才剛剛開始拉起，有許許多多的問題值得公共人力資源管理的實踐者和學術(shù)者認真研究。第三篇：中小企業(yè)人力資源管理中的瓶頸問題分析中小企業(yè)人力資源管理中的瓶頸問題分析改革開放以來，我國中小企業(yè)在良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境條件下，取得了長足的發(fā)展，現(xiàn)已成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，是我國經(jīng)濟實現(xiàn)有效增長的主要推動力量，但與國外中小企業(yè)、國內(nèi)大型企業(yè)相比，我國中小企業(yè)還存在著競爭能力不強、經(jīng)營特色不明顯、技術(shù)創(chuàng)新動力不足、企業(yè)管理落后等諸多問題。這些問題的存在都與我國中小企業(yè)人力資源管理不得力有關(guān),因此人才問題是制約我國中小企業(yè)成長發(fā)展的最關(guān)鍵一個因素，而要做好中小企業(yè)人力資源管理，首先就必須認識到人力資源管理上的“瓶頸”問題，然后采取相應措施去化解它。一、我國中小企業(yè)在人力資源管理認識上的瓶頸問題我國中小企業(yè)在吸引人、激勵人、開發(fā)人等人力資源管理中的諸多方面，與我國市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求相比，與西方發(fā)達國家的中小企業(yè)相比，仍有非常大的差距，其中，認識上存在的主要問題有：首先是對企業(yè)人力資源管理部門職能的錯誤認識。真正的人力資源管理部門應該是一種融服務、咨詢和人力資源開發(fā)于一體的部門，其職能是為企業(yè)各個職能部門服務，如提供人員信息、績效評估標準、組織和實施培訓等，但由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理部門，其工作人員的職責僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內(nèi)容上，真正意義上的人力資源開發(fā)和管理在這些企業(yè)中基本上不存在。其次是對人力資源開發(fā)上的錯誤認識。在傳統(tǒng)的人事管理中，大多數(shù)中小企業(yè)將人力資源開發(fā)上的投資(工資、獎金、福利、培訓費等)計入生產(chǎn)成本，即把人力作為企業(yè)的成本，等同于一般的生產(chǎn)要素，沒有意識到人力是一種能夠產(chǎn)生發(fā)展動能的資源。在這種觀念指導下，企業(yè)就不可能真正地做到“以人為本”，認真地去吸引人和激勵人，對人力資源開發(fā)上的錯誤認識是眾多中小企業(yè)人力資源管理水平低下的根本原因。再次是“漠視投入”，即一些中小企業(yè)在人力資源管理方面投入意識淡漠。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象:一些中小企業(yè)不惜重金把自己的辦公場所裝修得富麗堂皇，而在員工培訓方面卻精打細算，舍不得投人，認為“對員工的培訓是支出，沒效益”，造成員工沒有歸屬感，工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性得不到充分地發(fā)揮。最后是忽視企業(yè)文化建設。對很多中小企業(yè)來說，企業(yè)只是一架生產(chǎn)利潤的機器，而且更多體現(xiàn)的只是企業(yè)所有者單方面的利益，企業(yè)的管理思想往往是自覺或不自覺地從所謂的“經(jīng)濟人”假設出發(fā)，管理制度基本上是沿襲著典型的“泰羅制”，中層乃至高層的管理人員都將管理重心放在員工和生產(chǎn)過程的嚴格控制上，著眼于生產(chǎn)效率的提高和勞動計酬上，企業(yè)與員工的關(guān)系主要體現(xiàn)的是雇傭與被雇傭關(guān)系，忽視企業(yè)文化這一精神層面的建設。二、我國中小企業(yè)在人力資源管理機制上存在的主要瓶頸問題首先是一些企業(yè)普遍缺乏人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前，大多數(shù)中小企業(yè)未能針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之相互聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面，普通缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，“人到用時方恨少”，企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。其次是人力資源管理激勵手段單一。目前，許多中小企業(yè)在激勵機制上，存在兩個錯誤傾向：一是過分注重物質(zhì)激勵而輕視精神激勵。日本商界有句格言:“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業(yè)，也不能賄賂你太太做晚飯，自然，你不能賄賂員工為公司工作?！比暨^分注重物質(zhì)激勵，忽視精神激勵，將會在企業(yè)員工中產(chǎn)生新時代的“拜金主義”，這自然與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相違背；二是注重短期激勵而缺乏長期激勵。在這種激勵導向下，一些員工為追求短期利益，常采用短期行為而損害企業(yè)長遠利益。再次是用人機制不科學，“人治”色彩濃厚，“法治”管理不足是其較為普遍的現(xiàn)象。譬如，在中高層管理人才的選拔上，許多中小企業(yè)缺乏科學的選人用人制度，沒有不拘一格用人的機制，論資排輩、裙帶思想比較嚴重，出現(xiàn)很多“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度。最后是組織制度不完善。許多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家主要依靠身先士卒的個人魅力來管理企業(yè)，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)初期那種家庭作坊式的組織制度，顯然已經(jīng)不能滿足更復雜的管理需要，組織分化成為一種必然，管理職權(quán)需要在不同的層級進行分配，此時授權(quán)變得非常重要了。但現(xiàn)實情況是，雖然很多中小企業(yè)已按照現(xiàn)代企業(yè)的組織模式進行了各部門和層級的構(gòu)建，但沒有形成標準化、規(guī)范化的管理制度，組織結(jié)構(gòu)和崗位設置不合理，企業(yè)家往往習慣于沿用老的一套管理模式，不甘心或不放心將實際管理權(quán)下放，事無巨細，無不躬親，致使經(jīng)營管理者一方面疲于應付日常事務，不能集中精力思考企業(yè)戰(zhàn)略問題，影響了企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略制定；另一方面企業(yè)內(nèi)部的中基層管理人才得不到發(fā)揮才干的空間和機會，造成人才閑置乃至流失，導致企業(yè)缺乏人才儲備嚴重制約企業(yè)進一步的擴張。三、改進中小企業(yè)人力資源管理的措施(一)樹立科學的、正確的人力資源管理觀中小企業(yè)必須樹立科學的、正確的人力資源管理觀，不僅重視員工已有的體力和智力,而且更重視員工的潛能：人潛在的智慧、知識與體能的發(fā)展可能性；不僅強調(diào)人的社會性,也重視人的個體性，即個人的意志、興趣、情感和情緒等因素對組織的影響，明確人力資源管理的目標，把員工視為企業(yè)最重要的資源，把人才視為企業(yè)最寶貴的財富，清楚地認識到企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，并運用各種先進的人力資源管理方法，使企業(yè)大量匯集對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大作用的各方面人才。（二）完善企業(yè)用人、激勵、約束管理機制，提高企業(yè)管理科學水平首先，對于用人機制的原則來說，可以概括為“把合適的人放到合適的位置上”，樹立德才兼?zhèn)?、量才而用、用人不?疑人不用、競爭用人、流動性用人的人才觀。即對現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競聘上崗；對上崗人員進行定期考評，做到能者上、庸者下；對相同或不同崗位，人員可自由流動，以做到人才資源的最優(yōu)配置，對外來人才進行公開招聘，以做到公開、公平、公正，避免裙帶關(guān)系的影響。其次，對于激勵機制來說，中小企業(yè)為了吸引人才、留住人才，就必須實施長期有效的激勵手段。這至少包括了兩個方面的內(nèi)容：一是在績效評估的基礎上，形成一個公平合理且具有高度激勵作用的報酬體系，如運用靈活的薪資、福利等經(jīng)濟因素來吸引人才，或運用職位上的升遷來為員工實現(xiàn)自身價值，提供空間或運用員工持股、參股等股權(quán)激勵留住人才，真正體現(xiàn)“以按勞分配為主，按要素分配等多種分配方式并存”的報酬原則，切實地實現(xiàn)對員工的報酬激勵；二是將員工培訓作為一種激勵手段，使它與其職務晉升及職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。最后，對于約束機制來說，中小企業(yè)需要采取配套約束機制，留住企業(yè)的高級人才。如企業(yè)可采取公司章程約束、合同約束、偏好約束、機構(gòu)約束等多種硬性方式來約束和規(guī)范員工自身的行為，為實現(xiàn)企業(yè)增值的目標而有所為。但中小企業(yè)的約束機制除了以上的剛性約束之外，更要懂得用情感留人，用事業(yè)留人，一般來說，和諧的企業(yè)環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、舒心的工作、自我實現(xiàn)和價值的體現(xiàn)等，都足以抵抗許多外界的誘惑。（三）塑造企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)，逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風俗習慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈地影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領號風格、領導方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應用方式等，對穩(wěn)定員工起著重要的作用。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融人員工的思維和行動中。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段，對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。第四篇：人力資源管理分析一、人力資源的狀況截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統(tǒng)計分析。人員