【正文】 “通才”，也必須要是一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的通才。用一個(gè)聰明的懂得農(nóng)業(yè)的人去管理導(dǎo)彈制作，雖然說不是沒有可能成功，但中間他需要花費(fèi)的學(xué)習(xí)時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)使他管理的隊(duì)伍很長(zhǎng)時(shí)間沒有方向，難有作為，自然不如選擇一個(gè)已經(jīng)對(duì)導(dǎo)彈制作有所了解的人，最好是一個(gè)了解本行業(yè)，并且處于前沿的專家，一上任就有方向，有措施，有步驟，知道到哪兒去找有潛力的干部和助手，立即大刀闊斧地展開工作。政治官員的工作屬于另一個(gè)軌道,在業(yè)務(wù)決策方面需要得到專家支持,或分出哪一部分是專業(yè)決策,哪一部分是政治決策,責(zé)任各有不同。在革命的年代或現(xiàn)代化發(fā)展的初始階段，人才奇缺，將有一定能力和教育水平的人選入崗位就已實(shí)屬不易。但隨著社會(huì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)，社會(huì)組織日益復(fù)雜，公共管理對(duì)社會(huì)各個(gè)方面的管理和介入也必須不斷增強(qiáng)，這才提出公務(wù)員隊(duì)伍的專業(yè)化問題。也就是說，未來對(duì)有專業(yè)知識(shí)的許多公務(wù)員的考核，不應(yīng)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和組織部門的考核問題，還有領(lǐng)導(dǎo)和組織部門對(duì)這個(gè)高度專業(yè)化的專業(yè)的了解程度問題。中國(guó)近年來許多干部回爐進(jìn)學(xué)校拿學(xué)位，是對(duì)這一趨勢(shì)的一個(gè)朦朧的理解，但其中出現(xiàn)的問題就是專業(yè)學(xué)習(xí)不專門，專業(yè)認(rèn)證不專業(yè)。如果專業(yè)學(xué)習(xí)不專門、專業(yè)認(rèn)證不權(quán)威，它與事實(shí)上的非專業(yè)/非職業(yè)化就沒有什么區(qū)別。舉例來說，一個(gè)現(xiàn)代大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的管理，與一個(gè)城市的管理非常的不同，除非有意識(shí)地推行相應(yīng)的科技成果轉(zhuǎn)讓，讓大學(xué)的科技成果找到好的實(shí)踐場(chǎng)地，將大學(xué)校長(zhǎng)提拔作為市長(zhǎng)或市政經(jīng)理就不是一個(gè)好的職業(yè)進(jìn)步。不科學(xué)地迫使專業(yè)人員在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)改換職業(yè)軌道，造成的是人才和社會(huì)資源的極大浪費(fèi)，影響社會(huì)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。人盡所能，都是為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)，只是在封建社會(huì)的管理過程中，萬般皆下品、唯有讀書高，而讀書的目的又是學(xué)而優(yōu)則仕，反而將社會(huì)分工發(fā)展這一重要原則給替代了，造成在專業(yè)分工和發(fā)展上不孜孜追求，難得精益求精，在仕途道路上千軍萬馬爭(zhēng)過獨(dú)木橋。［10］新的社會(huì)發(fā)展和進(jìn)步，社會(huì)發(fā)展和進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)和速度，不再單單由某一個(gè)政府的機(jī)構(gòu)來確定，而是通過這個(gè)行業(yè)里的精英分子、精英組織與社會(huì)權(quán)利機(jī)構(gòu)的互動(dòng)來決定。但是，社會(huì)的專業(yè)化也有它自己特定的挑戰(zhàn)。比如說，專業(yè)化社會(huì)管理能夠克服過去官僚機(jī)構(gòu)不民主、拍腦袋決策或少數(shù)官員說了算的管理傾向，提高專業(yè)監(jiān)督和有專業(yè)能力的公眾參與的水平。所以說，專/職業(yè)行會(huì)能否很好地代表普通大眾的利益還是一個(gè)沒有徹底解決的民主議政的難題。社會(huì)管理的專業(yè)化也會(huì)使公務(wù)員問責(zé)方式復(fù)雜化，需要明確是對(duì)行政組織問責(zé)還是對(duì)專業(yè)行會(huì)的道德要求問責(zé)。另外，專業(yè)化一方面提高了專業(yè)人員流動(dòng)的能力，一方面也限制了他們換專業(yè)和行業(yè)的流動(dòng)性。有毅力和決心的專業(yè)人士，還是可以通過自身學(xué)習(xí)努力，獲得跨行業(yè)認(rèn)證。專業(yè)精英對(duì)行業(yè)的壟斷影響力是否會(huì)對(duì)民主政治構(gòu)成威脅是社會(huì)專業(yè)化過程中最有分量的一個(gè)考慮。過去進(jìn)入社會(huì)精英層的必要條件是階級(jí)、財(cái)富和聰明才智，而專業(yè)化的社會(huì)里成為社會(huì)精英的條件是教育成就、專業(yè)化水平。這就是專業(yè)管理人員(職業(yè)經(jīng)理人)誕生的條件。對(duì)于這個(gè)問題，莫石曾提出在工作設(shè)計(jì)上，讓職業(yè)管理人員有很多自己的事情要做,工作忙碌(比如說,管政治工作的有自己的工作范疇,不清閑,也不與市場(chǎng)的專業(yè)市政管理工作或建筑總工程師的日常專業(yè)工作相交叉)，同時(shí)設(shè)定職業(yè)管理人員與專門家兩種不同的職業(yè)發(fā)展道路和成功的標(biāo)準(zhǔn)，在組織里鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)調(diào)精神等等方法來解決。同時(shí)，這也符合現(xiàn)代社會(huì)的人人平等、各盡所能、高效發(fā)展、共同富足的人文精神。在發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)優(yōu)秀的大學(xué)教授或者校長(zhǎng)，收入水平可以比總統(tǒng)更高，這就使得熱愛教育事業(yè)的專門人才能夠合理和安心地留在他們心儀的領(lǐng)域。他們的升遷，在自己的專業(yè)領(lǐng)域，可以由管理較小的市政，到管理國(guó)際大都市；從部門領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展到統(tǒng)領(lǐng)全局；或從管理小的學(xué)校，到管理具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大學(xué)；從管理普通中學(xué)，到管理最優(yōu)秀的中學(xué)等等。他們對(duì)社會(huì)的最大貢獻(xiàn)在于他們對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)，而不在于他們所取得的行政地位。上任以后，他成功制定和執(zhí)行了有力的消減赤字、金融市場(chǎng)全球化、教育和環(huán)保投資等政策，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際貨幣組織和美聯(lián)儲(chǔ)應(yīng)對(duì)亞洲和墨西哥的金融危機(jī)，被克林頓總統(tǒng)譽(yù)為自漢密爾頓以來最優(yōu)秀的財(cái)長(zhǎng)。他是以他的專業(yè)知識(shí)、而不僅僅是政府部門給予的地位為社會(huì)服務(wù)。當(dāng)然，在社會(huì)分工高度發(fā)展、專業(yè)協(xié)會(huì)高度發(fā)達(dá)以后，職業(yè)(專業(yè))管理人員和專業(yè)人員之間的關(guān)系和協(xié)調(diào)就會(huì)成為更為突出的矛盾，用什么方法來使中國(guó)迅速專業(yè)化，建立合理有效、管理水平高的專業(yè)協(xié)會(huì)管理體系，建立專業(yè)人員在公務(wù)員隊(duì)伍中的準(zhǔn)入和準(zhǔn)出機(jī)制，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上達(dá)到成功協(xié)調(diào)，并且成功吸引最優(yōu)秀的專業(yè)人才為社會(huì)公共部門服務(wù),是中國(guó)公共管理工作者，特別是公共人力資源管理工作者需要面對(duì)的一個(gè)迫切又不可避免的課題。第三篇：中小企業(yè)人力資源管理中的瓶頸問題分析中小企業(yè)人力資源管理中的瓶頸問題分析改革開放以來，我國(guó)中小企業(yè)在良好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，現(xiàn)已成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力量，但與國(guó)外中小企業(yè)、國(guó)內(nèi)大型企業(yè)相比，我國(guó)中小企業(yè)還存在著競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)特色不明顯、技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力不足、企業(yè)管理落后等諸多問題。一、我國(guó)中小企業(yè)在人力資源管理認(rèn)識(shí)上的瓶頸問題我國(guó)中小企業(yè)在吸引人、激勵(lì)人、開發(fā)人等人力資源管理中的諸多方面，與我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求相比，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的中小企業(yè)相比，仍有非常大的差距，其中，認(rèn)識(shí)上存在的主要問題有：首先是對(duì)企業(yè)人力資源管理部門職能的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。其次是對(duì)人力資源開發(fā)上的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。在這種觀念指導(dǎo)下，企業(yè)就不可能真正地做到“以人為本”，認(rèn)真地去吸引人和激勵(lì)人，對(duì)人力資源開發(fā)上的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是眾多中小企業(yè)人力資源管理水平低下的根本原因。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象:一些中小企業(yè)不惜重金把自己的辦公場(chǎng)所裝修得富麗堂皇，而在員工培訓(xùn)方面卻精打細(xì)算，舍不得投人，認(rèn)為“對(duì)員工的培訓(xùn)是支出，沒效益”，造成員工沒有歸屬感，工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性得不到充分地發(fā)揮。對(duì)很多中小企業(yè)來說，企業(yè)只是一架生產(chǎn)利潤(rùn)的機(jī)器，而且更多體現(xiàn)的只是企業(yè)所有者單方面的利益，企業(yè)的管理思想往往是自覺或不自覺地從所謂的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)出發(fā)，管理制度基本上是沿襲著典型的“泰羅制”，中層乃至高層的管理人員都將管理重心放在員工和生產(chǎn)過程的嚴(yán)格控制上，著眼于生產(chǎn)效率的提高和勞動(dòng)計(jì)酬上，企業(yè)與員工的關(guān)系主要體現(xiàn)的是雇傭與被雇傭關(guān)系，忽視企業(yè)文化這一精神層面的建設(shè)。目前，大多數(shù)中小企業(yè)未能針對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之相互聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面，普通缺乏前瞻性、預(yù)見性和計(jì)劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，“人到用時(shí)方恨少”，企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。目前，許多中小企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，存在兩個(gè)錯(cuò)誤傾向：一是過分注重物質(zhì)激勵(lì)而輕視精神激勵(lì)?！比暨^分注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)，將會(huì)在企業(yè)員工中產(chǎn)生新時(shí)代的“拜金主義”，這自然與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相違背；二是注重短期激勵(lì)而缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)。再次是用人機(jī)制不科學(xué)，“人治”色彩濃厚，“法治”管理不足是其較為普遍的現(xiàn)象。最后是組織制度不完善。但現(xiàn)實(shí)情況是，雖然很多中小企業(yè)已按照現(xiàn)代企業(yè)的組織模式進(jìn)行了各部門和層級(jí)的構(gòu)建，但沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理制度，組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置不合理，企業(yè)家往往習(xí)慣于沿用老的一套管理模式，不甘心或不放心將實(shí)際管理權(quán)下放，事無巨細(xì)，無不躬親，致使經(jīng)營(yíng)管理者一方面疲于應(yīng)付日常事務(wù)，不能集中精力思考企業(yè)戰(zhàn)略問題，影響了企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略制定；另一方面企業(yè)內(nèi)部的中基層管理人才得不到發(fā)揮才干的空間和機(jī)會(huì)，造成人才閑置乃至流失，導(dǎo)致企業(yè)缺乏人才儲(chǔ)備嚴(yán)重制約企業(yè)進(jìn)一步的擴(kuò)張。（二）完善企業(yè)用人、激勵(lì)、約束管理機(jī)制，提高企業(yè)管理科學(xué)水平首先，對(duì)于用人機(jī)制的原則來說，可以概括為“把合適的人放到合適的位置上”，樹立德才兼?zhèn)洹⒘坎哦?、用人不?疑人不用、競(jìng)爭(zhēng)用人、流動(dòng)性用人的人才觀。其次，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制來說，中小企業(yè)為了吸引人才、留住人才，就必須實(shí)施長(zhǎng)期有效的激勵(lì)手段。最后，對(duì)于約束機(jī)制來說，中小企業(yè)需要采取配套約束機(jī)制，留住企業(yè)的高級(jí)人才。但中小企業(yè)的約束機(jī)制除了以上的剛性約束之外，更要懂得用情感留人，用事業(yè)留人，一般來說，和諧的企業(yè)環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、舒心的工作、自我實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的體現(xiàn)等，都足以抵抗許多外界的誘惑。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈地影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)號(hào)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式等，對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段，對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。人員結(jié)構(gòu)*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門人員等 *綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機(jī)、清潔人員。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對(duì)人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。對(duì)人力資源管理方