【正文】 為合格的高級電腦工程師，也不能被認(rèn)為是高級市政管理人員，或會計師。它保障的是社會分工的專業(yè)化和運行的高效性，主要的學(xué)習(xí)過程在進(jìn)入工作崗位前就基本完成。在社會現(xiàn)代化發(fā)展不夠、社會分工不細(xì)、專業(yè)化水準(zhǔn)不高的條件下，人才的專業(yè)要求較低，跨行業(yè)流動比較容易和可能。用一個聰明的懂得農(nóng)業(yè)的人去管理導(dǎo)彈制作，雖然說不是沒有可能成功，但中間他需要花費的學(xué)習(xí)時間太長，會使他管理的隊伍很長時間沒有方向，難有作為，自然不如選擇一個已經(jīng)對導(dǎo)彈制作有所了解的人，最好是一個了解本行業(yè)，并且處于前沿的專家，一上任就有方向，有措施，有步驟，知道到哪兒去找有潛力的干部和助手，立即大刀闊斧地展開工作。在革命的年代或現(xiàn)代化發(fā)展的初始階段，人才奇缺，將有一定能力和教育水平的人選入崗位就已實屬不易。也就是說，未來對有專業(yè)知識的許多公務(wù)員的考核，不應(yīng)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和組織部門的考核問題，還有領(lǐng)導(dǎo)和組織部門對這個高度專業(yè)化的專業(yè)的了解程度問題。如果專業(yè)學(xué)習(xí)不專門、專業(yè)認(rèn)證不權(quán)威，它與事實上的非專業(yè)/非職業(yè)化就沒有什么區(qū)別。不科學(xué)地迫使專業(yè)人員在不恰當(dāng)?shù)臅r機改換職業(yè)軌道，造成的是人才和社會資源的極大浪費，影響社會的高效運轉(zhuǎn)。［10］新的社會發(fā)展和進(jìn)步，社會發(fā)展和進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)和速度，不再單單由某一個政府的機構(gòu)來確定，而是通過這個行業(yè)里的精英分子、精英組織與社會權(quán)利機構(gòu)的互動來決定。比如說，專業(yè)化社會管理能夠克服過去官僚機構(gòu)不民主、拍腦袋決策或少數(shù)官員說了算的管理傾向，提高專業(yè)監(jiān)督和有專業(yè)能力的公眾參與的水平。社會管理的專業(yè)化也會使公務(wù)員問責(zé)方式復(fù)雜化，需要明確是對行政組織問責(zé)還是對專業(yè)行會的道德要求問責(zé)。有毅力和決心的專業(yè)人士，還是可以通過自身學(xué)習(xí)努力，獲得跨行業(yè)認(rèn)證。過去進(jìn)入社會精英層的必要條件是階級、財富和聰明才智，而專業(yè)化的社會里成為社會精英的條件是教育成就、專業(yè)化水平。對于這個問題，莫石曾提出在工作設(shè)計上，讓職業(yè)管理人員有很多自己的事情要做,工作忙碌(比如說,管政治工作的有自己的工作范疇,不清閑,也不與市場的專業(yè)市政管理工作或建筑總工程師的日常專業(yè)工作相交叉)，同時設(shè)定職業(yè)管理人員與專門家兩種不同的職業(yè)發(fā)展道路和成功的標(biāo)準(zhǔn)，在組織里鼓勵團(tuán)隊合作和協(xié)調(diào)精神等等方法來解決。在發(fā)達(dá)國家，一個優(yōu)秀的大學(xué)教授或者校長，收入水平可以比總統(tǒng)更高，這就使得熱愛教育事業(yè)的專門人才能夠合理和安心地留在他們心儀的領(lǐng)域。他們對社會的最大貢獻(xiàn)在于他們對行業(yè)的貢獻(xiàn)，而不在于他們所取得的行政地位。他是以他的專業(yè)知識、而不僅僅是政府部門給予的地位為社會服務(wù)。第三篇：中小企業(yè)人力資源管理中的瓶頸問題分析中小企業(yè)人力資源管理中的瓶頸問題分析改革開放以來，我國中小企業(yè)在良好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下，取得了長足的發(fā)展，現(xiàn)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是我國經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)有效增長的主要推動力量，但與國外中小企業(yè)、國內(nèi)大型企業(yè)相比，我國中小企業(yè)還存在著競爭能力不強、經(jīng)營特色不明顯、技術(shù)創(chuàng)新動力不足、企業(yè)管理落后等諸多問題。其次是對人力資源開發(fā)上的錯誤認(rèn)識。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象:一些中小企業(yè)不惜重金把自己的辦公場所裝修得富麗堂皇，而在員工培訓(xùn)方面卻精打細(xì)算，舍不得投人，認(rèn)為“對員工的培訓(xùn)是支出，沒效益”，造成員工沒有歸屬感，工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性得不到充分地發(fā)揮。目前，大多數(shù)中小企業(yè)未能針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之相互聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面，普通缺乏前瞻性、預(yù)見性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，“人到用時方恨少”，企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足?！比暨^分注重物質(zhì)激勵，忽視精神激勵，將會在企業(yè)員工中產(chǎn)生新時代的“拜金主義”，這自然與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相違背；二是注重短期激勵而缺乏長期激勵。最后是組織制度不完善。（二）完善企業(yè)用人、激勵、約束管理機制，提高企業(yè)管理科學(xué)水平首先，對于用人機制的原則來說，可以概括為“把合適的人放到合適的位置上”，樹立德才兼?zhèn)?、量才而用、用人不?疑人不用、競爭用人、流動性用人的人才觀。最后，對于約束機制來說，中小企業(yè)需要采取配套約束機制，留住企業(yè)的高級人才。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈地影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)號風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式等，對穩(wěn)定員工起著重要的作用。人員結(jié)構(gòu)*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門人員等 *綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機、清潔人員。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)也比較少。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進(jìn)行分解，組織下級機構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設(shè)計工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。06在原有的季度績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對原有的部門考核指標(biāo)重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門的KPI經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并在4季度中開始實施，目前處于運轉(zhuǎn)初期。公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。公司對此采取了一些應(yīng)對措施，對基層生產(chǎn)員工，針對加班多、負(fù)荷大的崗位的薪資進(jìn)行了調(diào)整；以及在公司服務(wù)時間較長（達(dá)3年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調(diào)增（+50元/月）。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式?；谌肆Y源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。”IBM公司總裁華生也說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。美國微軟公司、我國深圳華為公司、青島海爾集團(tuán)、廣東容聲電冰箱廠無一不是依靠人才而獲得成功和輝煌的。因而，讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的相互依存的關(guān)系。（二）人力資源管理由人力資源管理的職能部門與其它部門統(tǒng)一實施在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復(fù)雜，特別是在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)外在環(huán)境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復(fù)雜，他們又是企業(yè)利潤和企業(yè)競爭力的源泉。但是直接介入人力資源管理并擔(dān)當(dāng)主要職責(zé)的是人力資源部門和其它部門經(jīng)理。再比如在招聘過程中，人員需求信息是有各部門經(jīng)理發(fā)出的，并且是針對特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識和能力。另外要通過部門經(jīng)理及時且以恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒖冃гu估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進(jìn)工作績效。提高人力資源存量的利用率，從人力資源管理的角度，主要做以下幾方面工作：（1）數(shù)量調(diào)節(jié)。企業(yè)各部門生產(chǎn)力必須均衡。當(dāng)前特別要做好結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對培訓(xùn)進(jìn)行全面的計劃、要建立培訓(xùn)激勵機制、要加強一線員工的培訓(xùn)、要對培訓(xùn)項目進(jìn)行評估等方面的工作。