【正文】 ，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。人力資源規(guī)劃缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務。在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融人員工的思維和行動中。即對現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競聘上崗；對上崗人員進行定期考評，做到能者上、庸者下；對相同或不同崗位，人員可自由流動，以做到人才資源的最優(yōu)配置，對外來人才進行公開招聘，以做到公開、公平、公正，避免裙帶關系的影響。在這種激勵導向下，一些員工為追求短期利益，常采用短期行為而損害企業(yè)長遠利益。最后是忽視企業(yè)文化建設。這些問題的存在都與我國中小企業(yè)人力資源管理不得力有關,因此人才問題是制約我國中小企業(yè)成長發(fā)展的最關鍵一個因素，而要做好中小企業(yè)人力資源管理，首先就必須認識到人力資源管理上的“瓶頸”問題，然后采取相應措施去化解它。比如說，美國的第70任財政部長魯斌（)在進入政府工作以前就已經(jīng)是卓有成就的金融專家，他的專業(yè)知識是他成為財長的基礎。進行職業(yè)和崗位設計，定義不同的成功標識，有效管理專業(yè)協(xié)會及其專業(yè)功能，有利于提高社會專業(yè)化水平和社會發(fā)展效率，也可以幫助克服官本位現(xiàn)象，鼓勵人才各盡所能，加快中國的管理和社會現(xiàn)代化進程，提高國家競爭力和現(xiàn)代文明水平。否則，他們就不應該進入他們想進但沒有能力進入的行業(yè)。當然，這個公眾參與還是有局限性的，取決于專家的影響力。中國過去有句老話，“三百六十行，行行出狀元”，說的就是社會分工的重要和社會必須對社會分工的尊重。他們既要得到其工作部門管理機構的欣賞，又要得到他們同行的專業(yè)組織的評估和認證，這才是干部隊伍專業(yè)化的真實涵義。如果他從事的是導彈制造的管理工作,就必須有導彈工程和管理人員的兩種證書；如果是在導彈制導部門從事人事或后期工作,可以不需導彈工程的訓練,但需要有人事或管理工作的訓練。前面提到的職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)市政高管（市政經(jīng)理），或職業(yè)政治家都屬現(xiàn)代的專業(yè)范疇。第一部分在專業(yè)方面進步，不斷升級，如從建筑方面的助理工程師升到高級工程師。這個過程在美國公共管理的發(fā)展中，也曾經(jīng)出現(xiàn)。隨著社會分工的不斷發(fā)展，20世紀以來，公司經(jīng)理、市政經(jīng)理、大學校長、銀行家、設計師、藥劑師、護士、會計、圖書館員、社會工作者、電腦軟件師，包括職業(yè)政治家等等，也開始成為引人注目的職業(yè)范疇。要是咬文嚼字，職業(yè)化的過程可以翻譯為professionalizationofanoccupation或makinganoccupationmorespecialized（將一個職業(yè)專業(yè)化）；或相反，occupationalizationofaprofession（或?qū)⒁粋€專業(yè)職業(yè)化）。1948年，美國全國教育協(xié)會公布了關于“專業(yè)”的八條評判標準：(1)專業(yè)實踐屬于高度的心智活動；(2)具有特殊的知識領域；(3)受過專門的職業(yè)訓練；(4)經(jīng)常不斷地在職進修；(5)視工作為終身從事的事業(yè)；(6)行業(yè)內(nèi)部自主制定規(guī)范標準；(7)以服務社會為最高目的；(8)設有健全的專業(yè)組織。因此，對于管理者來說，了解員工的需求實際上有三條路可走：一是注意觀察他們喜歡做什么；二是注意傾聽他們喜歡說什么；三是注意詢問他們想要什么。這個問題看似很大，不是很好回答，但是事實上，我們要想激勵一個人或一群人，首先要做到的是理解他們的需求，即他們對于組織的期望是什么？或者說他們希望通過在組織中工作實現(xiàn)的目標有哪些？換言之，激勵的起點是了解員工的需要，然后再根據(jù)組織的實際情況，通過制訂和實施相應的管理政策并形成特定的管理實踐，使員工在為組織目標的實現(xiàn)做出貢獻的同時，自身的正當需要也能夠得到滿足。換一個視角看“福利”在人力資源管理中要注意哪些問題的分析中，在一次上課的時候，跟班上人力資源管理人員討論福利的作用，我跟大家談到，福利這種報酬形式有一些比薪酬更為有利的特征，其中最重要的一種特點在于，福利往往能夠傳遞一種情感――組織對員工的關愛，而這是貨幣性的報酬很難傳達的。這時我就問他們：為什么不首先劃定一個大體的預算范圍，然后讓員工們自己去討論他們到底想要什么樣的福利呢？我得到的回答是：員工們自己可能也討論不清楚，因為他們的想法肯定也不會一樣。更為甚者，還有很多管理者甚至根本就沒有關心過員工到底想要什么，因為他們只關心自己想從員工身上得到什么。斯密曾經(jīng)指出,“現(xiàn)代勞動生產(chǎn)力之所以得到提高的關鍵，也就是人的技能、靈巧性和判斷力提高的關鍵，來源于勞動分工”。其它特征還包括：工作需要不斷更新知識、掌握工具方法；從業(yè)資格不易獲得；強調(diào)服務社會。它需要從業(yè)者對這個領域有系統(tǒng)的知識和精熟的技能。從業(yè)人員不以工作單位而以行業(yè)為工作范疇，專業(yè)化程度高，在行業(yè)內(nèi)流動性強。在這個職業(yè)里,有的專業(yè)化要求高，有的不高；有的是輔助工作人員,有的是決策者。高級建筑工程師還不能被接受為合格的高級電腦工程師，也不能被認為是高級市政管理人員，或會計師。在社會現(xiàn)代化發(fā)展不夠、社會分工不細、專業(yè)化水準不高的條件下，人才的專業(yè)要求較低，跨行業(yè)流動比較容易和可能。在革命的年代或現(xiàn)代化發(fā)展的初始階段，人才奇缺，將有一定能力和教育水平的人選入崗位就已實屬不易。如果專業(yè)學習不專門、專業(yè)認證不權威，它與事實上的非專業(yè)/非職業(yè)化就沒有什么區(qū)別。［10］新的社會發(fā)展和進步，社會發(fā)展和進步的標準和速度，不再單單由某一個政府的機構來確定，而是通過這個行業(yè)里的精英分子、精英組織與社會權利機構的互動來決定。社會管理的專業(yè)化也會使公務員問責方式復雜化，需要明確是對行政組織問責還是對專業(yè)行會的道德要求問責。過去進入社會精英層的必要條件是階級、財富和聰明才智，而專業(yè)化的社會里成為社會精英的條件是教育成就、專業(yè)化水平。在發(fā)達國家，一個優(yōu)秀的大學教授或者校長，收入水平可以比總統(tǒng)更高，這就使得熱愛教育事業(yè)的專門人才能夠合理和安心地留在他們心儀的領域。他是以他的專業(yè)知識、而不僅僅是政府部門給予的地位為社會服務。其次是對人力資源開發(fā)上的錯誤認識。目前，大多數(shù)中小企業(yè)未能針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之相互聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面，普通缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，“人到用時方恨少”，企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。最后是組織制度不完善。最后，對于約束機制來說，中小企業(yè)需要采取配套約束機制，留住企業(yè)的高級人才。人員結構*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員*技術人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術人員*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務工作的，指財務、人事、質(zhì)量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎管理工作的執(zhí)行者。缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門的KPI經(jīng)濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。員工不僅僅關心報酬的絕對數(shù)量，也關心報酬的相對數(shù)量。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級?；谌肆Y源戰(zhàn)略的總體設想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。美國微軟公司、我國深圳華為公司、青島海爾集團、廣東容聲電冰箱廠無一不是依靠人才而獲得成功和輝煌的。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的相互依存的關系。但是直接介入人力資源管理并擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經(jīng)理。另外要通過部門經(jīng)理及時且以恰當?shù)姆绞綄⒖冃гu估結果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)點與不足以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。企業(yè)各部門生產(chǎn)力必須均衡。