【正文】 激勵(lì)機(jī)制上，存在兩個(gè)錯(cuò)誤傾向：一是過分注重物質(zhì)激勵(lì)而輕視精神激勵(lì)。但中小企業(yè)的約束機(jī)制除了以上的剛性約束之外，更要懂得用情感留人，用事業(yè)留人，一般來說，和諧的企業(yè)環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、舒心的工作、自我實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的體現(xiàn)等，都足以抵抗許多外界的誘惑。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。年初對(duì)全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目，且年初的計(jì)劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時(shí)安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對(duì)一的培訓(xùn)方式”，將部門管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對(duì)公司相關(guān)人員進(jìn)行了一對(duì)一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓(xùn)流程，時(shí)間期拉得太長(zhǎng)，培訓(xùn)結(jié)果也沒有到人力資源部門備檔。本內(nèi)工人流動(dòng)率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補(bǔ)貼，這對(duì)于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵(lì)作用?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠觯诳赡艿那闆r下，需要對(duì)公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場(chǎng)薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第五篇：人力資源管理在企業(yè)管理中的作用分析人力資源管理在企業(yè)管理中的作用分析 班級(jí)：電子0801班姓名：云璐學(xué)號(hào)：200816020現(xiàn)代管理大師彼得現(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價(jià)值維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略性部門。而人力資源部門是報(bào)酬和津貼系統(tǒng)管理的承擔(dān)者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個(gè)部門所提出的報(bào)酬及津貼的建議，做出合理的設(shè)計(jì)，并且在與薪酬制度有關(guān)的調(diào)查與評(píng)價(jià)中起監(jiān)督執(zhí)行作用。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展改革勞動(dòng)、人事、分配制度，建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，并協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時(shí)也能促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。為此人力資源管理部門要輔助、指導(dǎo)、幫助各部門經(jīng)理完成招聘、挑選工作，包括培養(yǎng)部門經(jīng)理的相關(guān)技能。任何一個(gè)戰(zhàn)略都要由人去實(shí)施，因此，任何一個(gè)戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。三、建議降低員工流動(dòng)率?？?jī)效考核制度適用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門書面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導(dǎo)考慮社會(huì)關(guān)系，根據(jù)這些因素進(jìn)人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。對(duì)人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓(xùn)投入。其次，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制來說，中小企業(yè)為了吸引人才、留住人才，就必須實(shí)施長(zhǎng)期有效的激勵(lì)手段。對(duì)很多中小企業(yè)來說，企業(yè)只是一架生產(chǎn)利潤(rùn)的機(jī)器，而且更多體現(xiàn)的只是企業(yè)所有者單方面的利益，企業(yè)的管理思想往往是自覺或不自覺地從所謂的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)出發(fā)，管理制度基本上是沿襲著典型的“泰羅制”，中層乃至高層的管理人員都將管理重心放在員工和生產(chǎn)過程的嚴(yán)格控制上，著眼于生產(chǎn)效率的提高和勞動(dòng)計(jì)酬上，企業(yè)與員工的關(guān)系主要體現(xiàn)的是雇傭與被雇傭關(guān)系，忽視企業(yè)文化這一精神層面的建設(shè)。上任以后，他成功制定和執(zhí)行了有力的消減赤字、金融市場(chǎng)全球化、教育和環(huán)保投資等政策，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際貨幣組織和美聯(lián)儲(chǔ)應(yīng)對(duì)亞洲和墨西哥的金融危機(jī)，被克林頓總統(tǒng)譽(yù)為自漢密爾頓以來最優(yōu)秀的財(cái)長(zhǎng)。專業(yè)精英對(duì)行業(yè)的壟斷影響力是否會(huì)對(duì)民主政治構(gòu)成威脅是社會(huì)專業(yè)化過程中最有分量的一個(gè)考慮。人盡所能，都是為社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)，只是在封建社會(huì)的管理過程中，萬般皆下品、唯有讀書高，而讀書的目的又是學(xué)而優(yōu)則仕，反而將社會(huì)分工發(fā)展這一重要原則給替代了，造成在專業(yè)分工和發(fā)展上不孜孜追求，難得精益求精，在仕途道路上千軍萬馬爭(zhēng)過獨(dú)木橋。政治官員的工作屬于另一個(gè)軌道,在業(yè)務(wù)決策方面需要得到專家支持,或分出哪一部分是專業(yè)決策,哪一部分是政治決策,責(zé)任各有不同。但這個(gè)升級(jí)不應(yīng)該成為他進(jìn)入別的行業(yè)的資格。一般來說，專業(yè)化的標(biāo)識(shí)包括：專業(yè)規(guī)范（職業(yè)組織本身的一些對(duì)自我進(jìn)行約束的規(guī)范條例），工作范疇的相對(duì)自主性（職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)由職業(yè)化協(xié)會(huì)制定），有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位，有對(duì)職業(yè)發(fā)展和行為的影響，有行業(yè)發(fā)展史（包括專業(yè)化人員的教育和工作經(jīng)歷），有行業(yè)本身的禮儀程序等等。此后，利伯曼在1956年、曾榮光在1984年也分別提出了有關(guān)專業(yè)的特征、核心及衍生特質(zhì)。然而，在實(shí)踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)管理者，包括人力資源管理人員，其實(shí)并不真正了解員工的真實(shí)需求或真實(shí)想法，而是僅僅依靠自己的主觀猜測(cè)來判斷員工需要什么。所以人力資源部門在確定應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)什么樣的福利的問題上很是困擾，經(jīng)常是費(fèi)了很大的心思，大家也不滿意?！秶?guó)富論》的作者亞當(dāng)專業(yè)化指的是一種需要長(zhǎng)時(shí)間訓(xùn)練和學(xué)習(xí)做基礎(chǔ)、可以終身從事的職業(yè)，或工作領(lǐng)域。公務(wù)員是政府工作人員的總稱，是一種職業(yè)的總稱。在現(xiàn)代社會(huì)，他們都需要有專業(yè)訓(xùn)練、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)互動(dòng)和多年摸爬滾打的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。良好的、社會(huì)可信度高的專業(yè)協(xié)會(huì)和認(rèn)證機(jī)構(gòu)并沒有誕生或管理好，造成了不同程度的社會(huì)混亂。但是，如果努力提高公眾的教育水平和社會(huì)的整體認(rèn)知判斷力，提高信息透明度，民主議政的能力只會(huì)比以前更好。因而，現(xiàn)代人力資源管理，要用合理的制度和人才升遷機(jī)制，鼓勵(lì)最好的專業(yè)人員在自己的專業(yè)上發(fā)展，以作出自己最大的貢獻(xiàn)。真正的人力資源管理部門應(yīng)該是一種融服務(wù)、咨詢和人力資源開發(fā)于一體的部門，其職能是為企業(yè)各個(gè)職能部門服務(wù)，如提供人員信息、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、組織和實(shí)施培訓(xùn)等，但由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理部門，其工作人員的職責(zé)僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內(nèi)容上，真正意義上的人力資源開發(fā)和管理在這些企業(yè)中基本上不存在。譬如，在中高層管理人才的選拔上，許多中小企業(yè)缺乏科學(xué)的選人用人制度，沒有不拘一格用人的機(jī)制，論資排輩、裙帶思想比較嚴(yán)重，出現(xiàn)很多“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度。第四篇：人力資源管理分析一、人力資源的狀況截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報(bào)告只對(duì)光器件部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。組織結(jié)構(gòu)公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)少，組織架構(gòu)相對(duì)平坦。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。績(jī)效考核績(jī)效管理體系已逐步科學(xué)化。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵(lì)方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小。3）領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動(dòng)溝通。由于人力資源（資本）具有低投入高產(chǎn)出的特征，人力資源的重要性已被廣泛認(rèn)識(shí)。因此，企業(yè)的有效人力資源管理，需要各級(jí)、各類部門的各類人員共同努力。（2）合理配置。某一部門若人力不足，就會(huì)影響到其他部門的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)率的下降。比如招聘前的人力資源規(guī)劃，應(yīng)該是所有部門經(jīng)理必須參與，并且在其中起基礎(chǔ)性作用。那么，各個(gè)企業(yè)又是如何通過人力資源管理提高企業(yè)績(jī)效？（一）人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一人力資源管理作用于企業(yè)績(jī)效最為關(guān)鍵的兩個(gè)環(huán)節(jié)是：一是人力資源管理在制定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績(jī)效的相互作用關(guān)系。加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定?？?jī)效考核辦法雖實(shí)施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標(biāo)需重新調(diào)整，得到進(jìn)一步量化，并易于考評(píng)者評(píng)核。公司有7個(gè)大部門（市場(chǎng)技術(shù)部、市場(chǎng)銷售部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對(duì)其下設(shè)的二級(jí)部門制定了部門職責(zé)，沒有對(duì)大部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級(jí)部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責(zé)沒有作相應(yīng)調(diào)整和更新。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。管理隊(duì)伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，%年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)人員凈增長(zhǎng)率 =（入職151離職87）/年初數(shù)161 = %人員流動(dòng)率 =當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。許多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家主要依靠身先士卒的個(gè)人魅力來管理企業(yè)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)初期那種家庭作坊式的組織制度，顯然已經(jīng)不能滿足更復(fù)雜的管理需要，組織分化成為一種必然，管理職權(quán)需要在不同的層級(jí)進(jìn)行分配，此時(shí)授權(quán)變得非常重要了。在傳統(tǒng)的人事管理中，大多數(shù)中小企業(yè)將人力資源開發(fā)上的投資(工資、獎(jiǎng)金、福利、培訓(xùn)費(fèi)等)計(jì)入生產(chǎn)成本，即把人力作