【正文】 激勵機制上，存在兩個錯誤傾向：一是過分注重物質(zhì)激勵而輕視精神激勵。但中小企業(yè)的約束機制除了以上的剛性約束之外，更要懂得用情感留人，用事業(yè)留人，一般來說，和諧的企業(yè)環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、舒心的工作、自我實現(xiàn)和價值的體現(xiàn)等，都足以抵抗許多外界的誘惑。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。年初對全年的培訓作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關(guān)人員進行了一對一培訓，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結(jié)果也沒有到人力資源部門備檔。本內(nèi)工人流動率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠觯诳赡艿那闆r下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。第五篇：人力資源管理在企業(yè)管理中的作用分析人力資源管理在企業(yè)管理中的作用分析 班級：電子0801班姓名：云璐學號：200816020現(xiàn)代管理大師彼得現(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價值維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。而人力資源部門是報酬和津貼系統(tǒng)管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設(shè)計，并且在與薪酬制度有關(guān)的調(diào)查與評價中起監(jiān)督執(zhí)行作用。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展改革勞動、人事、分配制度，建立一個有效的激勵機制，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，并協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性及實現(xiàn)個人專長的時機，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時也能促進員工的個人發(fā)展。為此人力資源管理部門要輔助、指導、幫助各部門經(jīng)理完成招聘、挑選工作，包括培養(yǎng)部門經(jīng)理的相關(guān)技能。任何一個戰(zhàn)略都要由人去實施，因此，任何一個戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。三、建議降低員工流動率?？冃Э己酥贫冗m用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導考慮社會關(guān)系，根據(jù)這些因素進人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓投入。其次，對于激勵機制來說，中小企業(yè)為了吸引人才、留住人才，就必須實施長期有效的激勵手段。對很多中小企業(yè)來說，企業(yè)只是一架生產(chǎn)利潤的機器，而且更多體現(xiàn)的只是企業(yè)所有者單方面的利益，企業(yè)的管理思想往往是自覺或不自覺地從所謂的“經(jīng)濟人”假設(shè)出發(fā)，管理制度基本上是沿襲著典型的“泰羅制”，中層乃至高層的管理人員都將管理重心放在員工和生產(chǎn)過程的嚴格控制上，著眼于生產(chǎn)效率的提高和勞動計酬上，企業(yè)與員工的關(guān)系主要體現(xiàn)的是雇傭與被雇傭關(guān)系，忽視企業(yè)文化這一精神層面的建設(shè)。上任以后，他成功制定和執(zhí)行了有力的消減赤字、金融市場全球化、教育和環(huán)保投資等政策，領(lǐng)導國際貨幣組織和美聯(lián)儲應(yīng)對亞洲和墨西哥的金融危機，被克林頓總統(tǒng)譽為自漢密爾頓以來最優(yōu)秀的財長。專業(yè)精英對行業(yè)的壟斷影響力是否會對民主政治構(gòu)成威脅是社會專業(yè)化過程中最有分量的一個考慮。人盡所能，都是為社會發(fā)展做貢獻，只是在封建社會的管理過程中，萬般皆下品、唯有讀書高，而讀書的目的又是學而優(yōu)則仕，反而將社會分工發(fā)展這一重要原則給替代了，造成在專業(yè)分工和發(fā)展上不孜孜追求，難得精益求精，在仕途道路上千軍萬馬爭過獨木橋。政治官員的工作屬于另一個軌道,在業(yè)務(wù)決策方面需要得到專家支持,或分出哪一部分是專業(yè)決策,哪一部分是政治決策,責任各有不同。但這個升級不應(yīng)該成為他進入別的行業(yè)的資格。一般來說，專業(yè)化的標識包括：專業(yè)規(guī)范（職業(yè)組織本身的一些對自我進行約束的規(guī)范條例），工作范疇的相對自主性（職業(yè)標準由職業(yè)化協(xié)會制定），有相當?shù)纳鐣匚?，有對職業(yè)發(fā)展和行為的影響，有行業(yè)發(fā)展史（包括專業(yè)化人員的教育和工作經(jīng)歷），有行業(yè)本身的禮儀程序等等。此后，利伯曼在1956年、曾榮光在1984年也分別提出了有關(guān)專業(yè)的特征、核心及衍生特質(zhì)。然而，在實踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)管理者，包括人力資源管理人員，其實并不真正了解員工的真實需求或真實想法，而是僅僅依靠自己的主觀猜測來判斷員工需要什么。所以人力資源部門在確定應(yīng)當設(shè)計什么樣的福利的問題上很是困擾，經(jīng)常是費了很大的心思，大家也不滿意?！秶徽摗返淖髡邅啴攲I(yè)化指的是一種需要長時間訓練和學習做基礎(chǔ)、可以終身從事的職業(yè)，或工作領(lǐng)域。公務(wù)員是政府工作人員的總稱，是一種職業(yè)的總稱。在現(xiàn)代社會，他們都需要有專業(yè)訓練、行業(yè)經(jīng)驗互動和多年摸爬滾打的實踐經(jīng)驗。良好的、社會可信度高的專業(yè)協(xié)會和認證機構(gòu)并沒有誕生或管理好，造成了不同程度的社會混亂。但是，如果努力提高公眾的教育水平和社會的整體認知判斷力，提高信息透明度，民主議政的能力只會比以前更好。因而，現(xiàn)代人力資源管理，要用合理的制度和人才升遷機制，鼓勵最好的專業(yè)人員在自己的專業(yè)上發(fā)展，以作出自己最大的貢獻。真正的人力資源管理部門應(yīng)該是一種融服務(wù)、咨詢和人力資源開發(fā)于一體的部門，其職能是為企業(yè)各個職能部門服務(wù)，如提供人員信息、績效評估標準、組織和實施培訓等，但由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理部門，其工作人員的職責僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內(nèi)容上，真正意義上的人力資源開發(fā)和管理在這些企業(yè)中基本上不存在。譬如，在中高層管理人才的選拔上，許多中小企業(yè)缺乏科學的選人用人制度，沒有不拘一格用人的機制，論資排輩、裙帶思想比較嚴重，出現(xiàn)很多“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度。第四篇：人力資源管理分析一、人力資源的狀況截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統(tǒng)計分析。組織結(jié)構(gòu)公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。未開展規(guī)范的、科學的工作分析?？冃Э己丝冃Ч芾眢w系已逐步科學化。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。3）領(lǐng)導加強和員工之間的員工主動溝通。由于人力資源（資本）具有低投入高產(chǎn)出的特征，人力資源的重要性已被廣泛認識。因此，企業(yè)的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。（2）合理配置。某一部門若人力不足，就會影響到其他部門的產(chǎn)出而導致整個企業(yè)生產(chǎn)率的下降。比如招聘前的人力資源規(guī)劃，應(yīng)該是所有部門經(jīng)理必須參與，并且在其中起基礎(chǔ)性作用。那么，各個企業(yè)又是如何通過人力資源管理提高企業(yè)績效？（一）人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一人力資源管理作用于企業(yè)績效最為關(guān)鍵的兩個環(huán)節(jié)是：一是人力資源管理在制定和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績效的相互作用關(guān)系。加強培訓開發(fā)工作繼續(xù)加強對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調(diào)整，得到進一步量化，并易于考評者評核。公司有7個大部門（市場技術(shù)部、市場銷售部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設(shè)的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責沒有作相應(yīng)調(diào)整和更新。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。管理隊伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，%年齡結(jié)構(gòu)學歷結(jié)構(gòu)人員凈增長率 =（入職151離職87）/年初數(shù)161 = %人員流動率 =當期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題領(lǐng)導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認識公司領(lǐng)導層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。許多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家主要依靠身先士卒的個人魅力來管理企業(yè)，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)初期那種家庭作坊式的組織制度，顯然已經(jīng)不能滿足更復(fù)雜的管理需要，組織分化成為一種必然，管理職權(quán)需要在不同的層級進行分配，此時授權(quán)變得非常重要了。在傳統(tǒng)的人事管理中，大多數(shù)中小企業(yè)將人力資源開發(fā)上的投資(工資、獎金、福利、培訓費等)計入生產(chǎn)成本，即把人力作