【正文】 長），終身的科學(xué)家、護士、會計師、律師等等。如果這些專業(yè)人才有政治熱情，就要做出專業(yè)甚至收入的犧牲來實現(xiàn)政治抱負，這就使得進入政界的專才有切切實實的從政熱情和事業(yè)心，他們也會一心一意把政府工作作為一個事業(yè)而不是一個工作來做。在傳統(tǒng)的人事管理中，大多數(shù)中小企業(yè)將人力資源開發(fā)上的投資(工資、獎金、福利、培訓(xùn)費等)計入生產(chǎn)成本，即把人力作為企業(yè)的成本，等同于一般的生產(chǎn)要素，沒有意識到人力是一種能夠產(chǎn)生發(fā)展動能的資源。其次是人力資源管理激勵手段單一。許多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家主要依靠身先士卒的個人魅力來管理企業(yè)，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)初期那種家庭作坊式的組織制度，顯然已經(jīng)不能滿足更復(fù)雜的管理需要，組織分化成為一種必然，管理職權(quán)需要在不同的層級進行分配，此時授權(quán)變得非常重要了。如企業(yè)可采取公司章程約束、合同約束、偏好約束、機構(gòu)約束等多種硬性方式來約束和規(guī)范員工自身的行為，為實現(xiàn)企業(yè)增值的目標而有所為。管理隊伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，%年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)人員凈增長率 =（入職151離職87）/年初數(shù)161 = %人員流動率 =當期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題領(lǐng)導(dǎo)雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認識公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。公司有7個大部門（市場技術(shù)部、市場銷售部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設(shè)的二級部門制定了部門職責(zé)，沒有對大部門進行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責(zé)沒有作相應(yīng)調(diào)整和更新。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳?？冃Э己宿k法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調(diào)整，得到進一步量化，并易于考評者評核。總把自己的投入與產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進行比較。公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。加強培訓(xùn)開發(fā)工作繼續(xù)加強對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。那么，各個企業(yè)又是如何通過人力資源管理提高企業(yè)績效？（一）人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一人力資源管理作用于企業(yè)績效最為關(guān)鍵的兩個環(huán)節(jié)是：一是人力資源管理在制定和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績效的相互作用關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用。比如招聘前的人力資源規(guī)劃，應(yīng)該是所有部門經(jīng)理必須參與，并且在其中起基礎(chǔ)性作用。各部門經(jīng)理要保證工作評價是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎(chǔ)上，這是保證工作價值的精確確定所必需的，再根據(jù)績效評估提出加薪和晉升的建議。某一部門若人力不足，就會影響到其他部門的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個企業(yè)生產(chǎn)率的下降?？傊?，一個企業(yè)只要將各種手段有效配合起來，就可以大大提高勞動生產(chǎn)率，促進企業(yè)績效的提高，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。（2）合理配置。再比如績效評估、薪酬制度設(shè)計與實施也必須讓各部門經(jīng)理直接參與這項工作的全過程，他們與人力資源部門共同確定評估標準、設(shè)計評估系統(tǒng)，評分標準的準確性與公平性對評估系統(tǒng)和整個績效評估工作的成敗影響很大，如出現(xiàn)較嚴重偏差，可直接導(dǎo)致員工辭職和損害企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。這些從根本上決定與制約了企業(yè)發(fā)展的目標方向和水平。由于人力資源（資本）具有低投入高產(chǎn)出的特征，人力資源的重要性已被廣泛認識。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。3）領(lǐng)導(dǎo)加強和員工之間的員工主動溝通。1）八分人才，九分使用，十分待遇。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑?？冃Э己丝冃Ч芾眢w系已逐步科學(xué)化。招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。組織結(jié)構(gòu)公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。第四篇：人力資源管理分析一、人力資源的狀況截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統(tǒng)計分析。這至少包括了兩個方面的內(nèi)容：一是在績效評估的基礎(chǔ)上，形成一個公平合理且具有高度激勵作用的報酬體系，如運用靈活的薪資、福利等經(jīng)濟因素來吸引人才，或運用職位上的升遷來為員工實現(xiàn)自身價值，提供空間或運用員工持股、參股等股權(quán)激勵留住人才，真正體現(xiàn)“以按勞分配為主，按要素分配等多種分配方式并存”的報酬原則，切實地實現(xiàn)對員工的報酬激勵；二是將員工培訓(xùn)作為一種激勵手段，使它與其職務(wù)晉升及職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。譬如，在中高層管理人才的選拔上，許多中小企業(yè)缺乏科學(xué)的選人用人制度，沒有不拘一格用人的機制，論資排輩、裙帶思想比較嚴重，出現(xiàn)很多“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度。二、我國中小企業(yè)在人力資源管理機制上存在的主要瓶頸問題首先是一些企業(yè)普遍缺乏人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。真正的人力資源管理部門應(yīng)該是一種融服務(wù)、咨詢和人力資源開發(fā)于一體的部門，其職能是為企業(yè)各個職能部門服務(wù)，如提供人員信息、績效評估標準、組織和實施培訓(xùn)等，但由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理部門，其工作人員的職責(zé)僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內(nèi)容上，真正意義上的人力資源開發(fā)和管理在這些企業(yè)中基本上不存在。退下公職以后，他重新回歸金融界，同樣工作得有聲有色。因而，現(xiàn)代人力資源管理，要用合理的制度和人才升遷機制，鼓勵最好的專業(yè)人員在自己的專業(yè)上發(fā)展，以作出自己最大的貢獻。但是，它并不比過去更差。但是，如果努力提高公眾的教育水平和社會的整體認知判斷力，提高信息透明度，民主議政的能力只會比以前更好。根據(jù)莫石的觀點，專業(yè)化的國家的一個重要特點是公共服務(wù)不再是傳統(tǒng)的服務(wù)性的工作，而是管理精英啟動變革和領(lǐng)導(dǎo)社會發(fā)展的工作。良好的、社會可信度高的專業(yè)協(xié)會和認證機構(gòu)并沒有誕生或管理好，造成了不同程度的社會混亂。這是科學(xué)決策和問責(zé)制度基礎(chǔ)。在現(xiàn)代社會，他們都需要有專業(yè)訓(xùn)練、行業(yè)經(jīng)驗互動和多年摸爬滾打的實踐經(jīng)驗。就是說，不能橫向認證。公務(wù)員是政府工作人員的總稱，是一種職業(yè)的總稱。他們在社會上有得到承認的合法性。專業(yè)化指的是一種需要長時間訓(xùn)練和學(xué)習(xí)做基礎(chǔ)、可以終身從事的職業(yè)，或工作領(lǐng)域。由此，專業(yè)的主要特征包括：工作實踐以專門知識和專門技術(shù)為基礎(chǔ)；工作過程需要心智和判斷力；工作需要自主權(quán)。《國富論》的作者亞當比如，很多管理者想當然地認為，員工上班就是為了掙錢，只要薪酬上讓他們滿意了，其他方面的問題都不需要考慮。所以人力資源部門在確定應(yīng)當設(shè)計什么樣的福利的問題上很是困擾，經(jīng)常是費了很大的心思，大家也不滿意。這時有人提出，福利其實也有一種剛性，一開始的時候大家還覺得新鮮，但是一旦形成慣例，大家漸漸地就覺得福利是理所應(yīng)當?shù)?，沒有什么特別的感覺了。然而，在實踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)管理者，包括人力資源管理人員，其實并不真正了解員工的真實需求或真實想法，而是僅僅依靠自己的主觀猜測來判斷員工需要什么。第二篇：公務(wù)員在人力資源管理中的問題一、專業(yè)與專業(yè)化在現(xiàn)代化建設(shè)的過程中，公務(wù)員的專業(yè)化水平是決定政府工作運行效率的重要因素。此后，利伯曼在1956年、曾榮光在1984年也分別提出了有關(guān)專業(yè)的特征、核心及衍生特質(zhì)。為了避免概念的混淆，本文暫不用職業(yè)化，而是用專業(yè)化這個詞。一般來說，專業(yè)化的標識包括：專業(yè)規(guī)范（職業(yè)組織本身的一些對自我進行約束的規(guī)范條例），工作范疇的相對自主性（職業(yè)標準由職業(yè)化協(xié)會制定），有相當?shù)纳鐣匚?，有對職業(yè)發(fā)展和行為的影響，有行業(yè)發(fā)展史（包括專業(yè)化人員的教育和