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正文內(nèi)容

人力資源管理價值創(chuàng)新(編輯修改稿)

2024-10-29 00:19 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 進(jìn)入到人力資源領(lǐng)域。最后要提醒大家不要有對標(biāo)強(qiáng)迫癥。某些企業(yè)致力于成為把最佳雇主于是把員工滿意度視為目標(biāo),高度關(guān)注最佳雇主排名,甚至喊出了要讓員工來了就不要走的口號。嚴(yán)格考核的企業(yè)必然有一些偏執(zhí)的導(dǎo)向,這就不可能讓所有員工都滿意。另外有的企業(yè)至于與成為人才培養(yǎng)的學(xué)校,開展全員學(xué)習(xí),號稱要把培訓(xùn)做深做透。如果20%的明星員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績,如果某些成型人才在市場的招聘的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于毛坯進(jìn)行培訓(xùn)的成本,如果你的企業(yè)處于新行業(yè)、新市場,本來就缺乏成型知識,員工的知識獲獲取主要是通過干中學(xué)。有了人力資源儀表盤可以組織再造,切入過程中需要人力資源BP沉如到經(jīng)營體當(dāng)中。第二需要流程再造。第三是排班優(yōu)化。第四是效能包干。第五是過程干預(yù)。最后我說一下人力資源的未來,未來是三句話,一個是小機(jī)構(gòu),本部機(jī)構(gòu)縮小,幾個數(shù)據(jù)分析時+信息系統(tǒng)就可以解決問題。第二個是多分支,向業(yè)務(wù)部門派出HRBP。第三個是泛外包,員工服務(wù)中心,培養(yǎng)中心等機(jī)構(gòu)外包。然后HR未來的四大角色,第一是維護(hù)市場的秩序者,第二是組織能源打造者,第三是基礎(chǔ)平臺建設(shè)者。第四是專業(yè)咨詢服務(wù)者。尤里奇的四大角色模型應(yīng)該有些變化,畢竟商業(yè)模式已經(jīng)法身了變化。在他原有的兩個緯度上,戰(zhàn)略導(dǎo)向大大壓倒了操作導(dǎo)向,以制度為導(dǎo)向大大壓倒了以人的導(dǎo)向。學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石第四篇:人力資源管理的價值人力資源管理的價值思考人力資源管理價值:個人與組織價值雙向提升在人力資源管理領(lǐng)域,曾經(jīng)有人這樣總結(jié)人力資源管理對組織的價值貢獻(xiàn):適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間用適當(dāng)?shù)姆绞阶鲞m當(dāng)?shù)氖虑?。但是這句話只指出人力資源管理活動的內(nèi)容和過程,對結(jié)果并沒有提及。事實(shí)上人力資源管理價值應(yīng)當(dāng)來自人力資源管理接受者的評價,而非人力資源管理者自己定義為有價值。只有接受者以為所接受的產(chǎn)品是有利于提升和改善需求和效率,才是真的有價值,否則,一切活動只是一種形式和表象。那么人力資源管理價值究竟體現(xiàn)在哪里,是體現(xiàn)在人才本身的提高還是對于組織的貢獻(xiàn)?事實(shí)上,人力資源管理的價值實(shí)現(xiàn),是個人價值的提升與組織價值的提升的有效集合。當(dāng)一個職員為組織創(chuàng)造的價值大于他本身的收入或者預(yù)期時,他就會感到不滿意,不滿意就會導(dǎo)致工作效率的降低,甚至離職;當(dāng)創(chuàng)造價值即是他本身收入時,他就會相對滿意,這時如果組織能夠?yàn)槠鋫€人成長提供發(fā)展空間,這個人就會努力工作;當(dāng)員工的創(chuàng)造價值小于他本身收入時,他就會非常滿意,但是組織卻不會滿意,由于組織對個人的貢獻(xiàn)與個人對組織的貢獻(xiàn)沒有成正比,那么這個人對于組織是負(fù)資產(chǎn)。人力資源管理就是要通過一系列的活動促使個人價值和組織價值都能獲得有效的提升,形成一個互相促進(jìn)的雙贏局面。這才是人力資源管理價值的最終實(shí)現(xiàn)。然而在中國,存在的誤區(qū)何其多誤區(qū)之一:職責(zé)就是行政人事管理固然人力資源管理在理論上已經(jīng)被提升到戰(zhàn)略的高度,但是在大多數(shù)企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)者讓人力資源部門做著人事管理的事情,卻讓掛著人力資源管理的牌子,自以為是進(jìn)步,卻不知其中的區(qū)別?,F(xiàn)代人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,其核心目標(biāo)是最大限度地調(diào)動員工積極性,激發(fā)他們的潛力,促使人力資源配置最優(yōu)化,從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。人力資源管理既要對員工進(jìn)行日常事務(wù)管理,更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好地調(diào)動員工積極性,開發(fā)和利用人力資源,實(shí)現(xiàn)員工自我價值,和企業(yè)發(fā)展達(dá)成雙贏局面。因此,凡是與調(diào)動員工積極性,并充分發(fā)揮員工潛力創(chuàng)造企業(yè)價值相關(guān)的職能,都應(yīng)當(dāng)包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)不僅涉及到宏觀層面,比如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略,也會涉及到微觀操縱層面,如招聘技巧、績效測評等等,其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等中觀層面。行政人事管理職能基本上是微觀層面的,只是現(xiàn)代人力資源系統(tǒng)中的一個很小的部分。發(fā)達(dá)國家企業(yè)人力資源管理近幾年的實(shí)踐也表明,企業(yè)人力資源部門所履行的行政職能,在保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費(fèi)的時間比重已經(jīng)越來越小,人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能正日益上升。誤區(qū)之二:人力資源管理對企業(yè)業(yè)績沒直接貢獻(xiàn)很多企業(yè)有著這樣的錯誤觀念,他們以為人力資源部門在企業(yè)中處于支持或者輔助位置,生產(chǎn)、營銷等部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源,才是核心部門,人力資源管理部門由于沒有直接創(chuàng)造企業(yè)利潤,經(jīng)常被企業(yè)忽視。企業(yè)的生產(chǎn)或者營銷部門都有硬性的業(yè)績指標(biāo),比如銷售部門通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)獲得企業(yè)的經(jīng)營收入;生產(chǎn)部門可以通過提升勞動效率降低制造本錢以及滿足客戶需要,促進(jìn)銷售和利潤的提升。這些具體產(chǎn)出指標(biāo)與企業(yè)業(yè)績有直接的因果關(guān)系,而人力資源部門的業(yè)績產(chǎn)出與企業(yè)業(yè)績卻是間接關(guān)系,且這種間接關(guān)系不易被衡量,由于在數(shù)據(jù)推理和邏輯上無法獲得有力證明。更重要的區(qū)別是,人力資源部門的業(yè)務(wù)需要依靠其他部門去實(shí)施,通過其他部門才可以獲得產(chǎn)出成果。從這個層面企業(yè)得出的結(jié)論是,人力資源管理部門不重要,至少沒有那些管理具體業(yè)務(wù)的部門重要。誤區(qū)之三:人力資源管理會帶來成本的增加很多時候,人力資源部的運(yùn)作成本以及人力資源方面的舉措會被企業(yè)看作是令人煩惱但又不得不做的事,而不是被看作價值創(chuàng)造的推動力。產(chǎn)生這種情況的原因在于企業(yè)管理者不能讓其他部門看到人力資源管理工作對組織的價值所在,這種觀念也會影響其他部門對人力資源部門的看法,尤其是當(dāng)人力資源部門要實(shí)行某項(xiàng)舉措,例如培訓(xùn)時,往往無法得到其他部門的有效支援,導(dǎo)致執(zhí)行力低下,由于在其他部門的眼里,人力資源部的這些舉措是在浪費(fèi)時間,增加成本。他們看不到這些舉措所能帶來的重大影響,比如培訓(xùn)能夠?yàn)楦鞑块T培養(yǎng)更合適更優(yōu)秀的人才、業(yè)績考核能夠?qū)T工產(chǎn)生約束或者激勵等等。但是從另外一個角度而言,HR也需要檢討一下自身的問題,很多HR并沒有積極主動地去營銷自己的成就的意識,因此他們無法展示自己為公司創(chuàng)造的價值,甚至在某些會議上,聽任別人在沒有調(diào)查的情況下,把人力資源管理的舉措當(dāng)作成本來討論,而對HR給公司帶來的好處以及這種好處對公司的長遠(yuǎn)價值只字不提。或許HR們也要學(xué)會使用打動公司決策層的語言,而竊冬其中要包含無可辯駁的數(shù)據(jù)。誤區(qū)之四:人力資源管理是人力資源部門的職責(zé)對人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解,是造成以上這一誤解的原因。從某種意義上而言,企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者,因?yàn)樗麄兌紩⑴c到招聘、面談、甄選和培訓(xùn)等活動中。實(shí)現(xiàn)對全體員工的價值開發(fā)是人力資源工作的目的,這不僅包括基層員工,而且包括中級甚至高級管理層。許多跨國公司提倡這樣的觀念:所有部門經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理,因?yàn)樗麄儗ο聦儇?fù)有招聘、考評、開發(fā)、激勵等職責(zé)。人力資源工作要想切實(shí)有效,沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。用友集團(tuán)在實(shí)施20082010年“戰(zhàn)略加強(qiáng)人力資源管理”的第一階段工作中做的第一個重要人力資源管理舉措就是:“在全國配置人力資源干部”。2007年用友公司職員規(guī)模達(dá)到5千人時,全體人力資源工作者加起來還不到30人,其中十幾人在總部。從2008年開始,用友強(qiáng)制各地分公司配置人力資源經(jīng)理,總部的各事業(yè)線配置專職的人力資源干部。而這些專職人力資源管理人員的一項(xiàng)核心職責(zé)就是幫助各級管理者掌握人力資源管理的方法和技能。第五篇:人力資源管理創(chuàng)新論高校人力資源管理專業(yè)實(shí)踐教學(xué)模式的創(chuàng)新【摘要】 作為培養(yǎng)復(fù)合型應(yīng)用人才的重要途徑,人力資源管理專業(yè)實(shí)踐教學(xué)的研究日益受到關(guān)注。本文通過對闡述目前全國高校人力資源管理專業(yè)的實(shí)踐教學(xué)現(xiàn)狀,和加強(qiáng)人力資源管
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