中國名牌發(fā)展戰(zhàn)略報告(編輯修改稿)
2024-08-27 13:59 本頁面
【文章內容簡介】 爭的夾擊，而正是這種惡劣的市場環(huán)境磨練了企業(yè)的經營本領，誕生了時風、巨力、魯北化工、紅太陽這樣在業(yè)內具有較高知名度和市場占有率的企業(yè)和品牌。 日益壯大的企業(yè)名牌 海爾一開始就定下了“創(chuàng)造世界名牌”的目標，在 20xx年中國最有價值品牌排名中以高達 530億元人民幣的品牌價值奪得桂冠；近 97億美元的全球營業(yè)額，已使得海爾與“世界名牌”的距離近在咫尺。品牌的成功與成功的名牌戰(zhàn)略是分不開的。從“砸冰箱”事件嚴抓質量開始到進軍海外的全球布局，再加上適當的品牌延伸、市場營銷、技術創(chuàng)新、產品開發(fā)和高質量的售后服務，海爾終于成為了中國第一品牌。在競爭異常激烈的家電行業(yè)，技術創(chuàng)新、質量控制等普通手段早已不能成為企業(yè)脫穎而出的武器。為了謀求發(fā)展，海爾開創(chuàng)了自己的管理體系：斜坡球體論、 OEC管理、目標控制系統、日清系統、80/20原則、賽馬機制、激活 休克魚 等特色管理方法和理念，以及與中國傳統特色相結合的 企業(yè)文化等等都是海爾經驗中的重要內容。除此之外，海爾的成功還依靠了基于技術、管理和服務全面提升的產業(yè)鏈構建、市場鏈再造和國際化戰(zhàn)略的推行。經過一系列的努力，海爾在多元化與國際化的道路上都取得了成功，一舉成為當前中國最具國際競爭力的品牌，也在世界家電市場上風頭正勁。 聯想、五糧液、紅塔山、一汽、 99杉杉、娃哈哈、青啤和春蘭等企業(yè)也是各個行業(yè)中的“標桿”品牌?？v覽中國名牌的創(chuàng)建過程我們可以發(fā)現，名牌的誕生一般具備三個條件：一是企業(yè)的生存成功，即企業(yè)通過質量管理、成本控制等基本手段使企業(yè)取得初步發(fā)展，能夠在市 場上立足；二是企業(yè)的發(fā)展成功，解決了生存問題之后，企業(yè)還 必須解決好發(fā)展戰(zhàn)略問題，這就需要企業(yè)有適合自己又符合市場環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略，在體制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新等方面取得新的突破，并使品牌知名度得到提升；三是企業(yè)的品牌成功，即企業(yè)發(fā)展到一定程度后必須推行適合自己的品牌策略來應對品牌競爭，通過內部提升和外部塑造使自己的品牌領先于同行業(yè)的其他品牌，從而成為知名品牌。這三個條件是密切相連，相輔相成的。生存成功是前提和基礎，發(fā)展成功是企業(yè)爭創(chuàng)名牌的必要條件和唯一路徑，品牌成功則是企業(yè)成功的高級形式和體現。這些成功的中 國企業(yè)正是經過不懈努力，通過實現這三個層次的成功，才贏得了最終的市場認可和名牌地位。 二、 反思差距，直面挑戰(zhàn) 俗話說“知不足而后進”，雖然中國的名牌事業(yè)取得了令人矚目的成就，但面對與國際名牌之間的巨大差距，我們不得不反思我們的失誤在哪里，同時更不能忽視加入 WTO后國際名牌大兵壓境的挑戰(zhàn)。面對差距是需要勇氣的，但我們必須清楚，發(fā)現差距就發(fā)現了目標，找到不足就找到了方向，中國名牌就是要在不斷反思中前進。 美國名牌的成功很大程度上要歸功于其超強的經濟實力。美國的市場體系是世界上最發(fā)達的，而名牌戰(zhàn)略的理論和實踐也 是世界上最先進的，再加上美國在技術、營銷、傳媒等各種領域的領先地位，這些都為美國品牌的成功創(chuàng)造了得天獨厚的條件。此外，美國企業(yè)也同樣具備國際領先的管理和品牌運作實力，再加上廣闊的海外市場，也為美國品牌的聲名遠播奠定了基礎，更造就了美國世界第一品牌大國的地 位。所以，我們似乎更容易理解通用、可口可樂、麥當勞、肯德基、微軟、英特爾、 IBM、摩托羅拉、耐克、柯達、福特、聯邦快遞這樣的美國品牌能夠稱雄世界的原因。 歐洲名牌的最大特點源自其科技性和文化性。與美國名牌不同，來自資本主義發(fā)源地的歐洲企業(yè)并不像美國企業(yè)那樣推行大生產、大營銷，它們非常注重企業(yè)內涵的打造和提升，注重產品品質的提高。正是這種謹慎、踏實、不喜張揚的歐洲風格催生了一批像奔馳、寶馬、大眾、殼牌、雀巢、諾基亞、西門子、愛立信、皮爾卡丹、飛利浦這樣的實力型品牌。歐洲名牌以技術領先和質量上乘為支撐，同時又在長期的發(fā)展過程中融入了濃郁的歐洲文化，從而使歐洲品牌不僅能夠保持獨有的個性和氣質，又能所向披靡，昌盛不衰。 日本名牌的發(fā)展壯大主要得益于立足日本國情，以 質量控制、成本控制和競爭意識為支撐的名牌戰(zhàn)略?，F代日本經濟是從二戰(zhàn)后的一片廢墟中發(fā)展起來的，日本國內資源匱乏、市場空間狹小的特點使得日本企業(yè)從一誕生就必須面對殘酷的競爭。而日本企業(yè)在競爭中學會了靈活的市場策略和海外擴張本領，更明白了技術、質量和成本的重要性。從而，日本品牌與歐美品牌相比價格較低，與發(fā)展中國家的低價品牌相比質量上乘。日本對市場空間的新發(fā)現，也涌現了索尼、豐田、松下、東芝、日立、本田、三菱、富士、日產、立邦、尼康等一大批全球馳名的品牌。 亞洲名牌是隨著亞洲“四小龍”、“五小虎”的興起而出現的。由 于發(fā)展中國家和地區(qū)經濟發(fā)展水平相對落后，品牌意識缺乏，因而在這些國家創(chuàng)建名牌有著特殊的困難。從實踐的經驗來看，亞洲名牌的崛起大多是從打破人們對發(fā)展中國家產品質量低劣的一貫看法，嚴格質量管理，提高質量水平開始的。經過多年的磨練，隨著企業(yè)實力的增強和名牌意識的整體覺醒，韓國、香港、臺灣、新加坡等國家和地區(qū)也涌現出了一批像三星、大宇、現代、 LG、正大、統一 、宏基、金利來這樣能在世界上占據一席之地的國際名牌。 名牌戰(zhàn)略的誤區(qū)和危機 與上述這些馳名世界的名牌相比，中國品牌的劣勢是相當明顯的。成敗不相信借口，競爭要倚 仗實力，我們必須清醒地認識到中國的名牌戰(zhàn)略雖有成績，更存在著許多誤區(qū)與危機。 人力資源誤區(qū)：以人為本，流于口號。名牌企業(yè)要以人才為第一資源，名牌戰(zhàn)略要靠人才來推行，“以人為本”不應該只是一句口號。忽略人才的重要性，無視人力資本的積累與投入，這樣的企業(yè)不僅創(chuàng)不了名牌，生存都會出現問題。 技術創(chuàng)新誤區(qū)：消極應對，不思進取。創(chuàng)新是市場的潮流，是贏得競爭的關鍵，
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