家樂福超市零售管理分析(編輯修改稿)
2024-10-25 16:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 將繼續(xù)增長，對經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)仍會增大。 威脅：現(xiàn)在我國的零售企業(yè)越來越多，而且隨著沃爾瑪、大潤發(fā)等強(qiáng)勁對手的發(fā)展，家樂福在中國未來將面臨巨大的挑戰(zhàn)。,?,光谷家樂福的消費者行為分析,價格敏感型消費群體. 新奇型消費人群. 理性消費人群 實用性消費者 奢侈型消費者,?,光谷家樂福超市主要以光谷步行街為中心的方圓4公里的范圍的消費者為主要消費對象.但由于身處于光谷商業(yè)中心,其周圍也存在著像魯巷廣場這樣的大型超市,還有中百超市這樣的以社區(qū)消費為主的小型超市.他們從一定程度上分散了光谷家樂福的消費者.這對光谷家樂福的發(fā)展造成很重要的影響.,?,光谷家樂福的競爭策略,規(guī)模經(jīng)濟(jì) 極多的商品品種、收銀臺、停車位提供給顧客優(yōu)良的購物環(huán)境。大規(guī)模購買從而從進(jìn)貨商處獲得更低折扣。 低價格 上述舉措實現(xiàn)低成本，用供貨商提供的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，強(qiáng)大的采購能力和談判能力，產(chǎn)品本土化降低物流成本，自有品牌。,?,多方面本土化 員工、商品、貨架陳列方式本土化，貼近顧客。 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 選擇政策適合的地區(qū)發(fā)展，“成長型分店+現(xiàn)金流分店”的模式，待開發(fā)的地區(qū)分店（中國、泰國）屬于成長型分店，發(fā)達(dá)地區(qū)分店如西歐屬于現(xiàn)金流分店，不僅可以抵御經(jīng)濟(jì)波動的風(fēng)險，也能獲得很好的市場擴(kuò)張能力。 聯(lián)盟戰(zhàn)略 與知名品牌合作，在家樂福店內(nèi)開設(shè)專賣店,?,關(guān)于 家樂福VS沃爾瑪,經(jīng)營規(guī)模上家樂福遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如沃爾瑪，而銷售額高于沃爾瑪，其原因如下： 選址 家樂福首選上海，此后逐漸占領(lǐng)中國主要商圈。沃爾瑪上海談判失敗，轉(zhuǎn)移深圳，喪失了最大市場，至今在華東未成規(guī)模。 業(yè)態(tài)選擇 家樂福選擇大型綜合超市，擊潰了中國本土的百貨店和連鎖超市，又引進(jìn)微型超市和中型超市，成為了大型超市的補(bǔ)充業(yè)態(tài)，實現(xiàn)了多業(yè)態(tài)模式。 沃爾瑪在中國的主要業(yè)態(tài)是購物廣場、SAM會員店、社區(qū)店。會員店類的模式不適合中國市場。,?,市場擴(kuò)張方式 家樂福贏在大膽，沃爾瑪輸在規(guī)矩。家樂福通過手段繞過中國政府“合資令”，事先搶占市場。家樂福則相反，喪失
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