【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 些跟主管班長(zhǎng)績(jī)效考核的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處理良好、但工作質(zhì)量欠佳的班長(zhǎng)，在薪資上沒有差別，可能生產(chǎn)工作沒有做好的班長(zhǎng)但人際關(guān)系處理良好的班長(zhǎng)比不注重人際關(guān)系的 5 班長(zhǎng)的工資還要高，嚴(yán)重挫傷了班長(zhǎng)的工作積極性。帶來的負(fù)面 影響是很多班長(zhǎng)不再注重工作質(zhì)量，為了能拿到高薪，花大力氣與領(lǐng)導(dǎo)處理關(guān)系了。 依據(jù)制造中心平均的工資水平給定班長(zhǎng)的工資，對(duì)部分工作不用心，但在與領(lǐng)導(dǎo)處理關(guān)系較好的班長(zhǎng)來說，是比較合理的，但對(duì)工作用心、全身心的工作的班長(zhǎng)來說（制造中心有少數(shù)班長(zhǎng)在本公司已經(jīng)工作了 10 年以上），不僅挫傷了其工作積極性，而且影響到對(duì)員工的工作安排上。 例如：制造工廠干衣機(jī) A生產(chǎn)線的班長(zhǎng)，在制造公司工作 10 多年了，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平較高，日均產(chǎn)能在 3000 件并且產(chǎn)品合格率為 95％，但不善于跟核算工資的主管拉關(guān)系，每月的工資在 3300 元左 右，該班長(zhǎng)對(duì)此一直心有怨言；干衣機(jī) B生產(chǎn)線的班長(zhǎng)恰恰相反工作時(shí)間 2年，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平一般，日均產(chǎn)能在 2500 件并且產(chǎn)品合格率是 93％，無論是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管控還是產(chǎn)品質(zhì)量的把關(guān)、生產(chǎn)數(shù)量的規(guī)模，都比 01 線差很多，但該班長(zhǎng)善與跟車間主管處理關(guān)系，所以在月底計(jì)算工資時(shí)每個(gè)月在 3300 左右。 （ 三 ） 績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分配不合理 通過表 12 可以看到，對(duì)制造企業(yè)來說最為重要的考核指標(biāo) —— 產(chǎn)量，它在班長(zhǎng)績(jī)效考核體系中所占的權(quán)重僅僅為 6%，權(quán)重設(shè)置極為不合理，嚴(yán)重挫傷了班長(zhǎng)的生產(chǎn)積極性。導(dǎo)致部分班長(zhǎng)不關(guān)注本班線的生產(chǎn)量，使 制造工廠全體員工平均工資下滑。 對(duì)班長(zhǎng)的考核 現(xiàn)場(chǎng)管控上 ， 干衣機(jī)生產(chǎn)線 5S 做的好與壞不能簡(jiǎn)單的用每月 3 次的全廠抽查結(jié)果來評(píng)判，并且班長(zhǎng)的績(jī)效考核中它所占的比率也極為不合理。在日常生產(chǎn)中，每個(gè)生產(chǎn)班組可根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的型號(hào)來與其他設(shè)備適合的班組換生產(chǎn)線用，而在換線的過程中，有時(shí)與遇到 5S 檢查，這時(shí)的檢驗(yàn)結(jié)果很顯然是不好的。如 2021 年 9 月 XX 日，制造工廠 干衣機(jī)生產(chǎn)線 準(zhǔn)備生產(chǎn)干衣機(jī)電機(jī)，但它的生產(chǎn)線設(shè)備不適合生產(chǎn)該種產(chǎn)品，該班長(zhǎng)與 車庫門生產(chǎn)線 協(xié)調(diào)，使用 車庫門生產(chǎn)線 的設(shè)備生產(chǎn)，由于換線，線的物料（如機(jī)殼、定子）堆積在 車庫門生產(chǎn)線 的線頭，現(xiàn)場(chǎng)混亂。在換線的過程中，正好遇到制造中心全廠5S 檢查， 干衣機(jī)生產(chǎn)線 在本次檢查中，該項(xiàng)考評(píng)最差。 8%的權(quán)重讓該線班長(zhǎng)在本月工資結(jié)算中少了約 130多元。 （ 四 ） 制造工廠 不能完成基本的生產(chǎn)目標(biāo) 現(xiàn)有的班長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)中，有些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的較高，不僅是現(xiàn)階段 裝配工廠 無法完成，甚至于后期工廠設(shè)備升級(jí)、技術(shù)改造后也無法完成的。他們可以設(shè)置，但僅僅只能作為參考。問題是那些指標(biāo)就出現(xiàn)在今天的班長(zhǎng) KPI 績(jī)效考核指標(biāo)上，每月參與班長(zhǎng)績(jī)效考評(píng)，設(shè)定的很不合理。 6 裝配工廠 在產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成上，以 2021 年 XX月為例。 當(dāng)月設(shè)定產(chǎn)能是 52萬臺(tái)，設(shè)定人員為 234 人，前提是所有配套物料供應(yīng)到位且質(zhì)量合格。在本月的實(shí)際生產(chǎn)過程中，月初員工人數(shù)有 205人，月末員工人數(shù)為 224 人，中途老員工離職的有 60 人，入職新員工有79 人；外部供應(yīng)商送來的機(jī)殼，因色差（機(jī)殼外觀顏色對(duì)比）、技術(shù)尺寸等因素不良的占總來料的 81%，內(nèi)部因相關(guān)配套工廠物料不齊套導(dǎo)致的停線 45小時(shí)（本月預(yù)算工作時(shí)間為1872 小時(shí)【工作時(shí)間計(jì)算方法為： 8h/天 *26天＊ 9 條生產(chǎn)線】）；另外配套三廠因數(shù)控操作工人員缺少，為了趕交期放 寬尺寸加工出來的端蓋，在裝配過程中發(fā)現(xiàn)不合格，最后返工的產(chǎn)品有 2370 多件；配套四廠來料支架來料發(fā)生混料情況，最后挑選使用，降低裝配生產(chǎn)效率 。質(zhì)量管理部的員工，有兩條線的 FQC，在自己工作的生產(chǎn)線當(dāng)天產(chǎn)量未完成加班時(shí)提前下班，影響近 3000 件的成品掃描。最終月度總結(jié)時(shí)，實(shí)際完成數(shù)量為 45 萬臺(tái)，月度產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率 %，未達(dá)到制造中心管理部設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成率 95%。 （ 五 ）溝通反饋不合理 在制造過程中，很多生產(chǎn)異常的信息都是由生產(chǎn)班組發(fā)現(xiàn)的，生產(chǎn)班組在發(fā)現(xiàn) 異常后會(huì)立即上 報(bào) 班車間主管，車間主管會(huì)根據(jù)異常情況 的重要程度，選擇向制造工廠廠長(zhǎng)匯報(bào)。但向廠長(zhǎng)匯報(bào)的情況，多數(shù)情況下沒有得廠長(zhǎng)的 及時(shí) 解決， 大多 是該異常已經(jīng)處理完了后廠長(zhǎng)才開始著手解決。溝通渠道是：?jiǎn)T工→班長(zhǎng)→車間主管→廠長(zhǎng)→更上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；反饋的渠道主要是：車間主管→班長(zhǎng)。反饋在廠長(zhǎng)一級(jí)的時(shí)候就已經(jīng)出現(xiàn)問題了，沒有合理的溝通反饋渠道，給生產(chǎn)班長(zhǎng)的工作帶來了很多的麻煩，也讓他們對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)感覺難以執(zhí)行。 三、中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核成效不顯著的原因 績(jī)效考核制定的目的就是為了促使相關(guān)單位準(zhǔn)時(shí)完成計(jì)劃，但在實(shí)際工作中，績(jī)效考核沒有現(xiàn)實(shí)出它應(yīng)有的作用，成效不 顯著。分析其原因，有以下及方面：考核指標(biāo)未結(jié)合實(shí)際情況、 KPI 考核的方式定為不清晰以及考核的關(guān)系不合理。 （一） KPI考核的方式定位不清析 在班長(zhǎng) KPI 考核指標(biāo)中，準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率、三日結(jié)單率、人員流失率、員工培訓(xùn)時(shí)間等指標(biāo)都融合到 KPI績(jī)效考核中了，并且設(shè)定了相對(duì)來說較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際工作中，這些指標(biāo)涉及的責(zé)任單位較多，而且協(xié)調(diào)起來難度較大。 準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率要求是 75%（該要求是計(jì)劃管理部根據(jù)歷史銷售情況預(yù)測(cè)制定的），實(shí)際工作中，做的最好的生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率能做到 70%，該線 2 年以上的老員工占全體員工的 40%，上 世紀(jì)九十年代及以前出生的員工占全體員工人數(shù)的 75%，約 3 成的員工是多能工（多能 7 工：能在多個(gè)關(guān)鍵崗位工作的員工）， 80%的員工是大學(xué)學(xué)歷，接受過正規(guī)的大學(xué)教育；做的最差的生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率為 0%，一天 5個(gè)訂單，沒有一個(gè)是按時(shí)結(jié)單的，這條線的特點(diǎn)是 90后充主力，就一個(gè) FQC 是女性，其它的都是男性。制造中心管理部制定的準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率在最好的生產(chǎn)線都不能做到達(dá)標(biāo)，在其它的生產(chǎn)線就更不用說了，該項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)定分值過 高，與實(shí)際生產(chǎn)情況不符，讓很多生產(chǎn)線都感嘆“變化再快也趕不上 計(jì)劃 設(shè)定 ”，設(shè)定的標(biāo)注不僅起 不 到預(yù)期的考核目的，而 且嚴(yán)重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。 三日結(jié)單率是指在三個(gè)連續(xù)工作日內(nèi)生產(chǎn)訂單的完成數(shù)占生產(chǎn)訂單總數(shù)的百分比，計(jì)劃管理部設(shè)定該考核指標(biāo)的目標(biāo)值為 95%，計(jì)劃管理部設(shè)定時(shí)是預(yù)計(jì)定子無不良品，轉(zhuǎn)子配件供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)。在實(shí)際工作中， 2021 年 xx月的一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以說明： 表 31 三日結(jié)單率數(shù)據(jù)分析表 *數(shù)據(jù)來源于公司 QIS系統(tǒng)自動(dòng)生產(chǎn)的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表。 說