【文章內(nèi)容簡介】 否可行 ?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略， 在促進溝通的過程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點 ，并促進 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。 3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓 小花和李明 和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 同時，也可以認識到：明確的溝通目標和恰當?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。 3. 波音公司的新計算機系統(tǒng) 1990 年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件 部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的 700 名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關(guān)系 會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協(xié)調(diào)人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術(shù)培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人 中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在 30 英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部，可以由內(nèi)部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對 700 名雇員進行培訓可能需要一個適應(yīng)這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓計劃方面 享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。 問題： 你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？ 答： 員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè) 余自學四種類型。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。 如何確定具體的培訓目標？ 答： 培訓目標即培訓結(jié)束時受訓者應(yīng)掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，只有這樣培訓才能做好、有效。 你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？ 答： 二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。（自己展開） 無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓計劃 。 答： 培訓計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓方法；培訓設(shè)施。（需要略展開） 4. 成榮的授權(quán)計劃 你認為成榮面臨的主要問題是什么？ 答： 成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠專業(yè)好文檔 個人的經(jīng)驗。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問題。首先，他的精力有限，要做到有效地處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否 還依然有效，也是一個主要的問題。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。第三，成榮的這種管理作風，嚴重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權(quán)，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權(quán)、武斷管理作風。 你對 成榮的授權(quán)計劃 有什么好的建議？ 答： 對于成榮 來說，加強公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標，實行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學的管理制度來保障。在制度的保障下進行有效的授權(quán)，對于成榮來說，授權(quán)不是太多，而是太少，下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有力地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責任、目標和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。 5. 大明服裝公司的激勵 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導 行為 大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年 3 月份開始發(fā)給每人每月 250 元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。 問題： ?。 答： 平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的 “ 雙因素論 ” 來分析，該廠從去年 3 月份起每人每月 250 元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位 成功領(lǐng)導人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑 — 目標理論，她的領(lǐng)導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。 6. 第一電氣實施 ERP 的坎坷之路 請分析一下 第一電氣公司最初運用 ERP 項目為什么會失??？ 答： 可以把第一電氣公司 ERP 系統(tǒng)最初實施失敗的原因歸為 4 方面： ﹙ 1﹚思想認識存在誤區(qū)，從案例中可以看 出第一電氣公司許多員工對企業(yè)信息化建設(shè)、 ERP 系統(tǒng)的作用和特點理解不充分，認識不完整。﹙ 2﹚企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂，為ERP 系統(tǒng)實施帶來了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學的資源編碼體系，沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP 實施帶來了資源的標識和識別阻力；不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作； 企業(yè)標準化工作管理薄弱，造成作業(yè)計劃的制定和維 護工作頻繁，計劃工作失去了準確性和權(quán)威性；第一電氣公司只重視對 ERP 產(chǎn)品的選型和操作技能培訓工作，忽略了對 ERP 管理思想的培訓，增大了 ERP 系統(tǒng)實施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計算機應(yīng)用水平整體較低，缺乏對計算機基本操作的訓練和規(guī)范，為 ERP 系統(tǒng)實施帶來了額外的負擔和風險。 ﹙ 3﹚人員素質(zhì)低下類。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成了 ERP 系統(tǒng)實施、使用和維護中過于依賴外界力量；企業(yè)中大量員工不會使用計算機，或者不習慣使用計算機工作，使得 ERP 系統(tǒng)實施和應(yīng)用缺乏人力 資源的基礎(chǔ)。 第一電氣公司運用 ERP 項目又是如何從失敗到成功的？答： 從案例中可以看出第一電氣公司 ERP 的運用之所以從失敗到成功，主要有以下幾個方面的因素：﹙ 1﹚認真分析存在問題第一電氣公司通過進一步對生產(chǎn)計劃、銷售業(yè)務(wù)、物料管理、成本核算等幾大模塊的運行情況和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行分析，找出了存在問題的四個方面，一是價格體系以及標準成本核算體系尚未建全，成本核算不準確；二是生產(chǎn)計劃的指導性不強，協(xié)調(diào)與控制力度不夠；三是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證不足，數(shù)據(jù)的準確性有所欠缺；四是與系統(tǒng)配套的管理制度還不到位，不能保證系統(tǒng)按正常的流程 執(zhí)行。﹙ 2﹚重視領(lǐng)導層培訓及 ERP 原理的培訓從案例中看出，第一電氣公司主要的培訓對象是企業(yè)高層領(lǐng)導及今后 ERP 項目組人員，使他們掌握 ERP 的基本原理和管理思想。這是 ERP 系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了 ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的 ERP 軟件，才能更有效率的運用 ERP。﹙ 3﹚建立了標準價格和標準成本核算體系從案例中可以看出，針對利潤不高和成本核算不準的問題，第一電氣公司在系統(tǒng)優(yōu)化中采取了三項措施。在系統(tǒng)中啟用標準成本評估功能，由系統(tǒng) 計算自制件及產(chǎn)成品成本，系統(tǒng)自動根據(jù)工藝路線進行自制件及產(chǎn)成品的計算，對于外購件的標準價定義根據(jù)采購價來確定（不包含其他費用，只反應(yīng)材料本身的成本），再將現(xiàn)行的工時定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)中管理，再根據(jù)實際情況進行逐步調(diào)整，達到不斷趨近準確的目的。﹙ 4﹚采取了一系列有針對性的系統(tǒng)優(yōu)化和調(diào)整通過對存在問題的認真分析，第一電氣公司針對工廠經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理的要求 , 進一步挖掘 ERP 系統(tǒng)的新功能，完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，彌補前期實施中存在的種種缺陷，對已實施的方案進行優(yōu)化和改進，進一步提高系統(tǒng)運行效果，推 進 ERP 向深入開展，更好地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理發(fā)揮作用。通過與實施專業(yè)好文檔 服務(wù)商進行合作，按照 ERP 系統(tǒng)提供的基本功能，以及生產(chǎn)實際的要求，提出對系統(tǒng)進行一次調(diào)整和優(yōu)化，讓 ERP 系統(tǒng)更真實地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，更加適應(yīng)該廠的生產(chǎn)特點和工作實際。 如果你是公司 ERP 的實施人，你該如何防止 ERP 項目實施失??？首先要統(tǒng)一思想和觀念。 ERP 項目作為一項投資、風險和難度很大的系統(tǒng)工程 ,需要企業(yè)各級領(lǐng)導特別是決策層持續(xù)、有效的支持 ,企業(yè)員工同心協(xié)力才有可能成功 ,而這種支持 ,必須是基于企業(yè)領(lǐng)導和企業(yè)員工的兩方面的認識 : 成功實 施 ERP 系統(tǒng)能給本企業(yè)和員工帶來什么好處 。 企業(yè)實施 ERP 系統(tǒng)可能碰到的風險、難點 ,以及在人力物力、財力和時間等方面必須付出的代價 ,實施過程將是艱難、苦澀的。 ERP 是對企業(yè)進行的一種徹底的革命 , 這種變革不是由原來意義上的管理者就能夠帶領(lǐng)完成的 ,它必須要求企業(yè)領(lǐng)袖來進行統(tǒng)帥以及在他帶領(lǐng)下各層管理者的變化 ,企業(yè)決策層領(lǐng)導要對實施 ERP 系統(tǒng)有清醒的認識 ,在實施 ERP 系統(tǒng)之前 ,一定要統(tǒng)一領(lǐng)導思想 ,要思想和行動一致 , 要成功一定不能出現(xiàn) 一把手支持 ,二把手反對 ,三把手懷疑 ,四把手觀望 的情況。其次，要正 確選擇 ERP 系統(tǒng)。在選擇 ERP 系統(tǒng)過程中，不要盲目追求最好的，也不要盲目選擇價格最高的 ,要選擇成熟度比較高 ,并且適合企業(yè)的軟件，因為成熟的 ERP 產(chǎn)品經(jīng)過多家企業(yè)的實施，在系統(tǒng)的通用性和完整性方面都有很強的優(yōu)勢，二次開發(fā)量就會相對減少。再者，要加強以人為本的管理工作。企業(yè)要注意努力提高企業(yè)全員知識水平，充分調(diào)動與發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，積極營造人與企業(yè)一起成長，共同發(fā)展的良好環(huán)境，這是企業(yè)生存與發(fā)展之本。因此，企業(yè)實施應(yīng)用 ERP 首先要加強以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機制、激勵機制和約束機 制，把應(yīng)用 ERP 與制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)現(xiàn)代化水平和企業(yè)全員業(yè)績考核有機地結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到 ERP 應(yīng)用中來，并能為 ERP 應(yīng)用，乃至企業(yè)的生存與發(fā)展盡職盡責，從而為 ERP 應(yīng)用提供最基本的保證。最后，必須建立完善的工程項目管理體制和運作機制。事實上 , 企業(yè)應(yīng)用 ERP 不是一般意義上的信息技術(shù)應(yīng)用，更不是一個簡單的計算機硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設(shè) ,而是一個高風險、復(fù)雜的企業(yè)管理系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)在 ERP 應(yīng)用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學管理的角度出發(fā)，建立健全工程 項目管理體制和運作機制。主要內(nèi)容包括：制定明確及量化的企業(yè)信息化建設(shè)目標、進行工程項目可行性研究、建立健全企業(yè)全員培訓體系和考核體系、進行企業(yè)需求分析、開展企業(yè)管理創(chuàng)新、開展企業(yè)管理咨詢、實行業(yè)務(wù)流程重組、建立質(zhì)量保證體系、實行工程項目監(jiān)理制度和實行工程項目實施績效評價制度等等，從而為 ERP 應(yīng)用建立一套科學、完善和有效的管理體系與保障體系。 7. 東昌公司的獎金問題