電大工商管理管理案例分析舉例(編輯修改稿)
2024-12-18 15:54 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１） 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事 、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題： ① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)； ② 無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。 ④ 有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15 個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司） 作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。 答（ 2） 從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。 面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即： ① 超過 1萬美元的資本支出， ② 新產(chǎn)品的推行。 ③ 制定銷售和價格的策略及政策。 ④ 擴(kuò)大工廠。 ⑤ 人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是 集中政策，分散經(jīng)營 對于一些重要權(quán)力比如采購、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對各事業(yè)部的控制權(quán)。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了 減少變革的阻力，管理溝通
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