【文章內(nèi)容簡介】 一樣的。在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。 2． 薪酬政策 薪酬政策，就是企業(yè) 管理 者對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面： (1)企業(yè)薪酬成本投入政策； (2)根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制 度； (3)確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。 3． 薪酬計劃 淺談中小企業(yè)薪酬管理的問題與對策 8 薪酬計劃，就是 企業(yè) 預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則： (1)與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則； (2)以增強企業(yè)競爭力為原則。 4． 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)，就是 企業(yè) 員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容 :(1)企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配； (2)職務(wù)和崗位工資率的確定；(3)員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。 三、中小民營企業(yè)薪酬管理面臨的問題 從改革開放到現(xiàn)在，中國民營經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展。民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和經(jīng)濟(jì)增長的主要來源，截止到 2021 年年末，在我國 GDP 中，民營經(jīng)濟(jì)占到了66%，民營企業(yè)數(shù)量，從 1989 年的不到 9 萬家，發(fā)展到了 365 萬家，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為社會就業(yè)的主要渠道，社會穩(wěn)定的基本因素，但是在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低。在中小民營企業(yè)中，薪酬管理普遍存在以下問題： （一） 對薪酬認(rèn)知不足 企業(yè)在對薪酬的功能理解上常過于偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能。不管工作中貢獻(xiàn)多少，“上班拿錢”已成為天經(jīng)地義。而獎金相當(dāng)程度上已失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。其結(jié)果是企業(yè)員工長期積累的惰性和安全感，使薪酬失去了應(yīng)有的激勵功能。工齡的增加意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高。因此，工齡工資具有按績效與貢獻(xiàn)進(jìn)行分配的性質(zhì)，而我們實行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法，顯然未盡合理。 （ 二 ）薪酬制度不健全 中小民營企業(yè)沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個。第一個是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小民營企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專業(yè)的人力資源人員，專業(yè)能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套 合理的薪酬體系，結(jié)果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來，甚至有時形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴(yán)重的是員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時具體情況和憑經(jīng)淺談中小企業(yè)薪酬管理的問題與對策 9 驗與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。 （ 三 ）職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足 在 中小民營 企業(yè)中影響員工的工資因素有這些方面：工齡、職稱水平、行政職務(wù)，其中比較重要的是職務(wù)與職稱。直觀來講，若要想得到更高的工資，首先必須考慮這 兩個方面沒有職稱。無論做什么樣的工種都無法真正改變薪酬。這樣完全忽視了員工實際勞動價值，反而關(guān)心這些表面上的東西，例如學(xué)歷、工齡等等。 在中小民營企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴(yán)重。通常來講，中小民營企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次 —— 各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。 在一些中小民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作 價值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段，相當(dāng)一部分中小民營企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但 是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎？”這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題！從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進(jìn)而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導(dǎo)作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配 不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，中小民營企業(yè)也進(jìn)入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營企業(yè)在進(jìn)行管理的時候，不能只依賴?yán)习迥承┒ㄐ缘母杏X來進(jìn)行決策了，而是要求按定量的思維習(xí)慣來對決策內(nèi)容進(jìn)行分析。 （ 四 ）職業(yè)發(fā)展通道缺乏，升薪通道單一 中小民營企業(yè)從某些方面講是“機(jī)會型” 企業(yè)，它們的興衰往往和某些機(jī)遇聯(lián)系得相當(dāng)緊密，這就決定了中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。 員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理 “官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”的發(fā)展通道，會誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿\談中小企業(yè)薪酬管理的問題與對策 10 良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對中小民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。 （ 五 ） 績效考核體系不夠合理，激勵手段較差 在大多數(shù)中小民營企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬 變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團(tuán)隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少 一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生 ，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。 四、中小民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析 （一）家族式企業(yè)缺乏現(xiàn)代化管理制度 目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主 導(dǎo)作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進(jìn)人才和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失，出現(xiàn)“火不過三年 ， 富不過三代”的現(xiàn)象。 （二）沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系 一個工程項目一般需設(shè)各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復(fù)雜性及責(zé)任大小各有不同，而該企業(yè)對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標(biāo)準(zhǔn)，比如高于 70元 ／天 等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進(jìn)行評估而作 出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標(biāo)準(zhǔn)。造成很大一部分勞動強度大，責(zé)任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。 許多員工，尤其是對企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞淺談中小企業(yè)薪酬管理的問題與對策 11 取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的薪酬能根據(jù)實