【文章內(nèi)容簡介】 2 .組織因素：（ 1）行業(yè)類型。 （ 2）企業(yè)規(guī)模。 （ 3）組織戰(zhàn)略。 3 .產(chǎn)品或服務(wù)市場與企業(yè)支付能力 三、外部競爭性薪酬水平的決策類型： （一）領(lǐng)先型； （二）跟隨型；（三）滯后型；（四）競爭型； （五）混合型。 決策類型比較 薪酬水平 薪 酬 目 標(biāo) 吸引力 保持力 控制勞動(dòng)成本 降低對報(bào)酬不滿 提高生產(chǎn)率 高于市場 好 好 不明確 好 不明確 等于市場 中 中 中 中 不明確 低于市場 差 不明確 好 差 不明確 第三節(jié) 個(gè)人績效決定薪酬水平 一、績效測量與標(biāo)準(zhǔn) （一）績效與績效的構(gòu)成要素 績效是個(gè)體或群體在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)過程中所采取的有效行為以及實(shí)現(xiàn)的有效工作成果，即該個(gè)體或群體的行為表現(xiàn)、工作成績及其對組織的貢獻(xiàn)。 績效的構(gòu)成要素： 工作效率 輸入與輸出的關(guān)系；工作效果 即工作活動(dòng)對預(yù)定目標(biāo)的達(dá)到情況。 決定員工績效的三個(gè)因素 越來越多的證據(jù)表明，員工的績效取決于三個(gè)因素，可用公式表示如下： 員工績效 =f（ S， K， M） 其中： S——完成任務(wù)的技能和能力； K——關(guān)于時(shí)間、規(guī)則、原理和程序的知識(shí)； M——完成任務(wù)的愿望 。 績效的測量 二）績效測量 — 相關(guān)因素 績效測量是對員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對 組織的貢獻(xiàn)做出評價(jià)的過程，是判定員工績效狀況的基本方法。 績效衡量直接關(guān)系到組織對四個(gè)問題的認(rèn)識(shí)： （ 1）如何讓優(yōu)秀的員工加入自己的組織； （ 2）一旦這些員工加入了自己的組織，如何留住這些優(yōu)秀的員工； （ 3）組織如何使員工為現(xiàn)在和將來的工作開發(fā)技能； （ 4）組織如何使員工更好地干好現(xiàn)在的工作。 表 511 績效測量與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系 組織績效的可變性 低變動(dòng)性：這個(gè)組織績效很少發(fā)生擺動(dòng) 高變動(dòng)性：整個(gè)組織績效經(jīng)常發(fā)生很大的擺動(dòng) 個(gè)體績效評估的可變性和難易度 不穩(wěn)定、不明確和變動(dòng)的目標(biāo) 方格 A：提供很多不僅僅限于金錢方面的報(bào)酬，包括明顯的獎(jiǎng)勵(lì)成分。 方格 B：提供很多不僅僅限于金錢方面的報(bào)酬，重點(diǎn)放在基本薪酬部分，較少放在獎(jiǎng)勵(lì)部分 穩(wěn)定和容易測量的目標(biāo) 方格 C：重點(diǎn)放在具有很大獎(jiǎng)勵(lì)成分的金錢報(bào)酬方面。 方格 D：重點(diǎn)放在金錢報(bào)酬上，基本薪酬較高，獎(jiǎng)勵(lì)部分較低。 績效測量的方法 （如下表例） A．特征導(dǎo)向法 根據(jù)下述特征對員工進(jìn)行評級 1．對公司的忠誠 很低 低 平均 高 很高 2．溝通能力 很低 低 平均 高 很高 3．合作精神 很低 低 平均 高 很高 B．行為導(dǎo)向法 根據(jù)下述量級，評定員工表現(xiàn)各種行為的頻率 1＝從來沒有 2＝極少 3＝有時(shí) 4＝經(jīng)常 5＝幾乎總是 （ ） 。 （ ） 。 （ ） 。 C．結(jié)果導(dǎo)向法 根據(jù)生產(chǎn)記錄和員工檔案，提供員工的下述信息。 1．本月生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量： 2．質(zhì)檢部門拒絕通過并銷毀的產(chǎn)量數(shù)目： 3．質(zhì)檢部門拒絕通過并退回返修的產(chǎn)量數(shù)目： 4．本月中員工沒有正式醫(yī)院診斷情況下的缺勤天數(shù)： （三）績效標(biāo)準(zhǔn) 完整的績效管理制度，除了要有明確的績效項(xiàng)目外，還必須有嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)，二者是績效內(nèi)容與績效尺度的關(guān)系。 績效標(biāo)準(zhǔn)從類別上看，主要包括三類：即員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為則有助于認(rèn)識(shí)員工是否在完成工作任務(wù)，員工工作聯(lián)系。一個(gè)值得注意的傾向是負(fù)責(zé)員工績效測量的主管人員經(jīng)常采用自己最熟悉或者說自己最有把握的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行評價(jià)。 績效標(biāo)準(zhǔn)確定的一般要求 績效標(biāo)準(zhǔn)的確定，一般應(yīng)符合 PRAMKU要求： （ Precise） （ Realistic） 3. 可實(shí)現(xiàn)性（ Achievable） （ Measurable） （ Known） （ Understand） 二、績效薪酬體系 產(chǎn)出型 (1) （一）產(chǎn)出型績效薪酬體系 （ Payment by results, PBR） 它是將薪酬水平直接同員工個(gè)人的產(chǎn)出量連接起來的薪酬形式。其前身是計(jì)件工資制，即將薪酬水平同員工生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量掛鉤。 該方式主要是基于以下考慮：員工受到激勵(lì)將投入更多的努力，因?yàn)檫@樣會(huì)得到更多的收入；雖然做同樣工作的員工可能收入不同而不再有全面的平等，但報(bào)酬與產(chǎn)量掛鉤也是公平合理的；這種方式具有成本優(yōu)勢。因?yàn)橛捎谛匠晁脚c產(chǎn)量掛鉤，減少了中間的監(jiān)控環(huán)節(jié)。實(shí)行這種方式應(yīng)注意防止質(zhì)量下降，注意生產(chǎn)安全，注意避免員工與管理者之間的不信任，這種方式不適用于那些產(chǎn)生不易測量的工作 產(chǎn)出型績效薪酬體系 (2)成就薪酬 （ Merit Pay） 這種方式是在對所有員工進(jìn)行周期性績效考核的基礎(chǔ)上，按同一尺度增加薪酬水平。其中績效考核根據(jù)明確定義的目標(biāo)進(jìn)行。通常為生產(chǎn)率，其他方面如出勤、工作態(tài)度、主動(dòng)性等也可以包括。實(shí)行這種薪酬方式，應(yīng)事先滿足以下條件：第一，個(gè)體的工作績效差別必須足夠大，在管理上值得花時(shí)間和努力去測量這些差別并與薪酬連接； 第二，薪酬幅度應(yīng)足夠大，能夠設(shè)定績效薪酬差別； 第三，個(gè)體工作績效差別能夠測量出來； 第四，上級主管人員必須有能力測量員工的績效并提供有意義的反饋； 第五，管理上能認(rèn)可，員工能接受其薪酬差別來自工作績效。 產(chǎn)出型績效薪酬體系 (3)業(yè)績薪酬 員工的績效依照預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，或?qū)Ρ裙ぷ髅枋鲋兴械母黜?xiàng)任務(wù)，利用績效測量手段進(jìn)行測量。測量后，根據(jù)測量結(jié)果和設(shè)計(jì)的薪酬制度分配報(bào)酬。其有效實(shí)施的必備條件有：第一，為了使績效測量成為一項(xiàng)有意義的活動(dòng)，個(gè)人之間的績效必須有顯著的差異；第二，薪酬范圍應(yīng)足夠大；第三，績效測量手段必須有效可靠，且能將績效結(jié)果與薪酬水平掛鉤；第四，管理人員能熟練設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，并能操作測量過程；第五，組織文化支持績效薪酬體系；第六，薪酬水平既有競爭性，又不失公平，組織在薪酬與績效連接方面富有經(jīng)驗(yàn)；第七，主管和下屬之間相互信任，各項(xiàng)績效指標(biāo)能進(jìn)行積極的交流。 產(chǎn)出型績效薪酬體系 —(4)小組績效薪酬 ? 平連接起來。其中最典型的是利潤薪酬。優(yōu)點(diǎn)： ① 員工自身利益與組織成功關(guān)系密切，因而有助于增加責(zé)任感，提高績效水平； ② 有利于消除員工中 “ 他們 ” 與 “ 我們 ”的心理屏障； ③ 有利于鼓勵(lì)員工為了共同利益進(jìn)行合作和共同努力； ④ 員工能意識(shí)到績效與組織盈利水平之間的關(guān)系，因而對成本和自身表現(xiàn)更加關(guān)注，這種認(rèn)識(shí)對組織應(yīng)付員工提出的薪酬有利； ⑤ 當(dāng)經(jīng)營環(huán)境惡化，如組織遭受衰退時(shí)，利潤中用于薪酬的部分就會(huì)下降，這種情況比起裁員手段對員工的影響要?。?⑥ 小組壓力有利于提高組織內(nèi)績效較差員工的表現(xiàn)。 。 （ 二）投入型績效薪酬體系 —技術(shù)薪酬 (skills－ based pay ,SBP) 這種薪酬形式是將員工獲得的技術(shù)和知識(shí) 與基本薪酬水平鏈接起來。其中的技術(shù)和知識(shí)一般根據(jù)工作族中各種工作所需的知識(shí)和技術(shù)來確定。這種掛鉤形式首先要建立技術(shù)薪酬計(jì)劃來確定需掌握的技術(shù)，然后組織需對員工的這些技術(shù)水平進(jìn)行考核。最后，相關(guān)工作的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和組織目標(biāo)必須提供給有關(guān)員工。技術(shù)薪酬模式有三種： 一是梯步模式 (stairstep model)； 二是建筑磚模式 (building blocks model)； 三是工作點(diǎn)獲利模式 (jobpoint accrual model)。 還有一種將績效水平與技術(shù)連接起來的方式是表格法。 （如下 表） 表 績效水平 與技術(shù)連接 技術(shù)水平 邊際 可接受 高于標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu) 1 2 3 4 投入型績效薪酬體系 能力薪酬 ? 這種薪酬形式假定作為員工最基本特征的能力與工作績效之間存在著因果關(guān)系。其中能力可以是動(dòng)機(jī)、品性、自我觀念、態(tài)度或價(jià)值、豐富的知識(shí)或辯別力、行為技巧。從組織角度看，主要是核心能力（ core petencies） ,包括分析思維能力、模式的認(rèn)識(shí)能力、戰(zhàn)略思考能力、壓力、權(quán)勢戰(zhàn)略的利用、個(gè)人打擊、動(dòng)機(jī)引導(dǎo)等。能力薪酬這種方式需投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，并要注意不要讓這種投入的成本超過這種方式帶來的利益。 （三）績效薪酬與其它薪酬制度 基本薪酬型、 薪酬等級調(diào)整型 這種形式是將績效薪酬直接嵌入基本薪酬制度體系內(nèi)，即將績效薪酬作為基本薪酬的主體。在這種情況下，基本薪酬通常每一級均設(shè)計(jì)為高、中、低三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)員工的工作等級和績效測量結(jié)果進(jìn)行對號入座。這種方式需建立經(jīng)常的績效管理制度，同時(shí)還應(yīng)建立員工正常的工作升遷制度。 2 .薪酬等級調(diào)整型 這種方式是依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)和事先設(shè)定的薪酬等級調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，將績效測量結(jié)果加掛在原有的薪酬制度上，使之成為一種薪酬升級的機(jī)制。一般先將績效標(biāo)準(zhǔn)分為不升級，升半級，升一級，升一級半等幾種方式，然后按測量結(jié)果確定升級幅度，并據(jù)此調(diào)整員工的薪酬等級。 其他類型 百分比增長型、一次性獎(jiǎng)金型 即將績效標(biāo)準(zhǔn)與薪酬增長鏈接起來，并設(shè)計(jì)成幾個(gè)績效區(qū)域，不同績效區(qū)域確定出不同的薪酬增長率。這種方式在設(shè)計(jì)時(shí)，一般經(jīng)驗(yàn)是讓績優(yōu)者薪酬增長至少 10%以上，顯著高于中等者增長 8%10%，在期望水平上進(jìn)步較好的增長 5%7%，穩(wěn)步發(fā)展的增長 3%5%， 3%以下的增長率通常不予考慮。 這種方式是將績效標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)金掛鉤。在這種情況下，通常要按不同的績效水平設(shè)計(jì)出不同的獎(jiǎng)金額度，員工根據(jù)測量的績效水平獲得相應(yīng)的一次性獎(jiǎng)金。 此外，還可將績效薪酬制度設(shè)計(jì)成持股制的形式。 三、收益分享：短期績效認(rèn)可 （一）收益分享的內(nèi)涵及其適用性 收益分享隱含的基本理念是試圖使工作處于雙贏的位置，使員工和其所屬的組織都能從績效的成功運(yùn)作中獲益。 當(dāng)可衡量的績效得到提高后，員工不僅可以得到正常薪酬，而且還可以按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，和組織分享該績效所帶來的收益以及由組織成功所帶來的收益。收益分享的核心在于：在這個(gè)過程中，員工和管理者是帶著提高組織績效的共同目的和成功的決心走到一起的。 收益分享（續(xù)） 收益分享最早始于 19世紀(jì) 30年代的美國，其代表是簡單的斯坎龍方案（ Scanlon Plan）。 Joe Scanlon 是曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席，它向工廠提出了一個(gè)旨在挽救工會(huì)成員職位的建議，為了回報(bào)對這次行動(dòng)所產(chǎn)生的節(jié)約的平等收益分享，鋼鐵工人一致同意更有效地開展工作。這個(gè)計(jì)劃獲得成功后被大量拷貝應(yīng)用于其他公司。 由于作為收益分享基礎(chǔ)的這些收益是組織過 去無法獲取或者節(jié)約出來的錢；它是經(jīng)過員工們的努力之后創(chuàng)造出來的自籌資金，所以，它不會(huì)對組織的收益存量產(chǎn)生壓力，這是收益分享方案的一個(gè)非常重要的特征，也是其得到企業(yè)界普遍歡迎的一個(gè)重要原因。 （二）收益分享的類型： 到目前為止，收益分享經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，按照其所使用的衡量標(biāo)準(zhǔn)的種類，可以分為三種類型。財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)型（斯坎龍方案和盧卡爾方案屬于這種類型）、生產(chǎn)率衡量型、群體衡量標(biāo)準(zhǔn)型。 財(cái)務(wù)衡量型 單因素斯坎龍計(jì)劃實(shí)例（ 1） ，通常是前一年或前 18個(gè)月（為了我們的例子，我們假設(shè)它是 100萬英鎊） （假設(shè)是 20萬英鎊） ，計(jì)算出工資與銷售額的正常比率（在本例中是20%） 120萬英鎊，那么根據(jù)正常比率將產(chǎn)生 24萬英鎊的工資成本 21萬英鎊，那么 3萬英鎊的節(jié)約將產(chǎn)生，公司和員工將對半分享這部分節(jié)約 財(cái)務(wù)衡量型 單因素盧卡爾計(jì)劃實(shí)例（ 2） 12個(gè)月或 18個(gè)月的基準(zhǔn)期來計(jì)算正常的月銷售額、購買原材料和服務(wù)的成本、增加值和工資（假設(shè)各自的數(shù)字為 100萬英鎊、50萬英鎊、 50萬英鎊和 20萬英鎊） （本例中，可能是 40%） ，銷售額是 120萬英鎊，購買成本是 60萬英鎊，增加值是 60萬英鎊，相對于正常的增加值 50萬英鎊，將有 10萬英鎊的提高 ，其中員工的分享系數(shù)為 40%（與工資和增加值比率相一致） 收益分享 生產(chǎn)率衡量型 這種收益分享是用生產(chǎn)率的提高來計(jì)算收益分享。最典型的計(jì)劃是“通過分享提高生產(chǎn)力方案”。在此方案中，通過對單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)工時(shí)進(jìn)行測量，計(jì)算出既定單位產(chǎn)品中節(jié)約的工時(shí)來估算產(chǎn)出的生產(chǎn)率的提高。節(jié)約的價(jià)值由公司和員工分配。 這個(gè)計(jì)劃的主要缺點(diǎn)與第一種類型相似，它是基于單因素而沒有考慮價(jià)格、收益量、顧客滿意度、顧客忠誠等多種可能會(huì)在組織中起作用因素的變化。因此，企業(yè)很少會(huì)對計(jì)劃作出修改，這樣計(jì)劃就會(huì)