【文章內(nèi)容簡介】 ook of emotional intelligence : Theory , Development , Assessment , and Application at Home , School and in the Workplace [M].San Francisco , CA : JosseryBass.（一）情緒智力的學(xué)院派理論及結(jié)構(gòu)學(xué)院派理論以梅耶和薩拉維為代表，他們對(duì)情緒智力的研究采用的是能力模型取向,將其納入智力范疇，并堅(jiān)持走科學(xué)量化的道路。1990年，薩拉維和梅耶首次使用情緒智力這一概念來描述影響成功的情緒特征，并提出了情緒智力結(jié)構(gòu)的三因素能力模型。之后他們又對(duì)情緒智力的概念進(jìn)行了多次修訂，最終將情緒智力定義為一種連接認(rèn)知與情緒的心理能力，并確定了其結(jié)構(gòu)的四個(gè)維度。這四個(gè)維度是情緒的感知、表達(dá)能力，情緒對(duì)思維的促進(jìn)能力，對(duì)情緒的理解、分析能力以及情緒管理、調(diào)控能力。（二）情緒智力的實(shí)務(wù)派理論及結(jié)構(gòu)實(shí)務(wù)派理論以高爾曼和巴昂為代表，他們將預(yù)測成功作為向?qū)?，試圖找到能夠預(yù)測成功的智力以外的所有要素。實(shí)務(wù)派對(duì)情緒智力的研究采用的是混合模型研究取向。1．高爾曼的情緒智力理論及結(jié)構(gòu)1995年，高爾曼在《情緒智力》中將情緒智力定義為了解自身情緒、管理情緒、自我激勵(lì)、認(rèn)知他人情緒、人際關(guān)系管理。他認(rèn)為情緒智力比智力更能幫助個(gè)體取得成功，并且情緒智力可以通過經(jīng)驗(yàn)和訓(xùn)練得到明顯的提高。1998年，高爾曼又提出了一個(gè)5因素情緒智力結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)共包括5個(gè)因素，25種能力。后來他又把這5個(gè)因素25種能力精煉成4個(gè)因素20種能力，它們分別是：，包括情緒感知能力、正確的自我評(píng)估和自信；，包括自控能力、信用度、責(zé)任心、適應(yīng)能力、成就動(dòng)機(jī)和主動(dòng)性；，包括移情、對(duì)團(tuán)體情緒的覺知和服務(wù)傾向；，包括幫助他人發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)能力、影響力、溝通能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、凝聚力以及協(xié)作能力。1997年，巴昂將情緒智力定義為影響人應(yīng)付環(huán)境需要和壓力的一系列情緒的、人格的和人際能力的總和。他認(rèn)為情緒智力是決定一個(gè)人在生活中能否取得成功的重要因素，并直接影響著整個(gè)心理健康。巴昂提出了一個(gè)包括5大類、15種成分的情緒智力結(jié)構(gòu)模型，他們包括：(1)個(gè)體內(nèi)部成分①情緒自我覺察、②自信、③自我尊重、④自我實(shí)現(xiàn)、⑤獨(dú)立性。(2)人際成分①共情、②社會(huì)責(zé)任感和③人際關(guān)系。(3)適應(yīng)性成分①現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)、②問題解決和③靈活性。(4)壓力管理成分①壓力承受和②沖動(dòng)控制。(5)一般心境成分①幸福感和②樂觀主義。女性則具有較高的情感耗竭分?jǐn)?shù)。這些結(jié)果可能與性別角色偏見有關(guān)，但也可能反映了性別與職業(yè)的混淆(警察更多的為男性，護(hù)士更多的為女性)。李永鑫,2003,26(3), 556557第三篇：員工工作倦怠 HR怎么辦員工工作倦怠 HR怎么辦發(fā)布時(shí)間：2008429 11:10:14 共查看25次 核心提示：據(jù)調(diào)查，最易犯的“職場通病”中排名第一的就是工作倦怠癥。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)進(jìn)行的“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查顯示，4000名被調(diào)查者中，有70%出現(xiàn)輕微的工作倦怠；%出現(xiàn)中度工作倦??；還有13%的受調(diào)查者出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠，也就是每8個(gè)受調(diào)查者中基本上就有一個(gè)出現(xiàn)比較嚴(yán)重的工作倦怠癥。據(jù)調(diào)查，最易犯的“職場通病”中排名第一的就是工作倦怠癥。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)進(jìn)行的“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查顯示，4000名被調(diào)查者中，有70%出現(xiàn)輕微的工作倦??；%出現(xiàn)中度工作倦?。贿€有13%的受調(diào)查者出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠，也就是每8個(gè)受調(diào)查者中基本上就有一個(gè)出現(xiàn)比較嚴(yán)重的工作倦怠癥。工作倦怠的發(fā)生是一個(gè)漸進(jìn)過程。工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足，但隨后，熱情不斷降低，資源和能量不斷消耗，倦怠感便開始襲來，工作到4年左右達(dá)到高峰。根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，這一時(shí)間一般在工作2到5年時(shí)發(fā)生。職業(yè)倦怠心理都會(huì)不同程度存在于每一個(gè)職業(yè)人的身上，它對(duì)個(gè)人和組織都是一種能量的耗竭。中國現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)枯竭的高發(fā)期，現(xiàn)代人產(chǎn)生工作倦怠的時(shí)間越來越短，有的甚至工作8個(gè)月就開始對(duì)工作厭倦，而工作一年以上的白領(lǐng)人士有高于40%的人想跳槽。員工工作倦怠，有企業(yè)的原因，也有個(gè)人的原因，當(dāng)公司的員工感覺自己很累，做事情也變得沒有先前那樣的積極，沒有了當(dāng)時(shí)的沖勁與激情時(shí)，作為HR，可以給員工什么幫助，提高他們對(duì)工作的熱情呢？員工產(chǎn)生工作倦怠，從組織層面分析，有以下原因：工作分析不到位，有人沒事干，有事沒人干，遇到職責(zé)界定不清時(shí)就臨時(shí)抓人來做，用部分人的努力和貢獻(xiàn)掩蓋了另一部分庸才；績效考核流于形式，或指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，量化程度不夠，不能客觀體現(xiàn)績效，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣兒；績效結(jié)果應(yīng)用不科學(xué)，和薪酬結(jié)合比例不大，不能獎(jiǎng)勤罰懶；和培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃脫節(jié)，員工看不到前途；用人機(jī)制老化，能進(jìn)不能出，唯資歷論，人才上不去，庸才汰不出；企業(yè)價(jià)值觀不清晰，宣貫不到位。重新審視崗位描述哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院教授、組織心理學(xué)家大衛(wèi)加維奇博士認(rèn)為重燃員工的工作熱誠與激情的方法，應(yīng)該從重新審視崗位描述開始。如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂，工作職責(zé)不清，HR應(yīng)從業(yè)務(wù)流程梳理開始，重新進(jìn)行工作分析。如果企業(yè)沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的話，也不妨在工作分析之前建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)文本。業(yè)務(wù)流程是由輸入、處理過程和輸出構(gòu)成的，輸入是流程上一環(huán)節(jié)的結(jié)果，同時(shí)構(gòu)成本環(huán)節(jié)的客戶需求，處理過程和輸出構(gòu)成了崗位的工作內(nèi)容。對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析的過程就是確定各崗位工作內(nèi)容的過程。對(duì)節(jié)點(diǎn)分析的內(nèi)容進(jìn)行匯總，則構(gòu)成了崗位職責(zé)。同一崗位可能參與到多個(gè)相關(guān)流程之中，將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所有節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容匯總起來就構(gòu)成了該崗位完整的職責(zé)。同時(shí)，HR在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析的時(shí)候，一定要與員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工參與到業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析中來，邀請(qǐng)員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述，同時(shí)也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間。HR還可以問一問員工，他們最想做什么工作。最好讓員工知道，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經(jīng)驗(yàn)、技能和知識(shí)。這樣，既明確了工作職責(zé)，同時(shí)又幫助員工進(jìn)行了合理的職業(yè)規(guī)劃，為他們?cè)O(shè)立了工作目標(biāo)。優(yōu)化用人機(jī)制流水不腐、戶樞不蠹，在企業(yè)中，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制，讓能者上，庸者下，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍，調(diào)動(dòng)員工工作激情。某公司一個(gè)生產(chǎn)部門連續(xù)三個(gè)月產(chǎn)量、質(zhì)量下降，員工主觀能動(dòng)性大大降低，敷衍應(yīng)付。針對(duì)上述現(xiàn)象，該公司HR與領(lǐng)導(dǎo)溝通一致后，召開全體會(huì)議，主要內(nèi)容三項(xiàng)：制造部裁人1/4，依據(jù)是三個(gè)月的績效及工作表現(xiàn)；動(dòng)態(tài)用工：優(yōu)秀員工、合格員工、在崗培訓(xùn)員工、下崗培訓(xùn)員工，四種狀態(tài)動(dòng)態(tài)調(diào)整；宣傳企業(yè)高層思路：戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是既定的，會(huì)堅(jiān)定不移的朝著這個(gè)目標(biāo)努力，不超這個(gè)方向發(fā)展，企業(yè)就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊(duì)，掉隊(duì)就意味著被淘汰，為了保障60%－70%多數(shù)員工的利益，企業(yè)會(huì)毫不猶豫的把掉隊(duì)的30%－40%舍棄。這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產(chǎn)量和質(zhì)量比以前全部員工提高了一大節(jié)，各項(xiàng)管理逐漸規(guī)范，員工落實(shí)工藝技術(shù)規(guī)范、主動(dòng)提高技能的意識(shí)大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現(xiàn)在員工身上，薪酬提高1/3，促進(jìn)了工作積極性。要想讓動(dòng)物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人員需要考慮的是如何把狼放進(jìn)去。崗位輪換管理大師、雙因子激勵(lì)理論的創(chuàng)建者弗雷德里克赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責(zé)范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內(nèi)容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們?cè)谧兓蛪毫χ兄匦隆盎睢边^來。一位管理學(xué)家說：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?。衡量一份工作?duì)一個(gè)人是否恰當(dāng)，關(guān)鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實(shí)踐中清醒地認(rèn)識(shí)到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會(huì)精神振奮，更加投入。索尼公司的內(nèi)部小報(bào)上，經(jīng)常刊登各部門的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而是主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。這樣的崗位輪換，激發(fā)了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。工作豐