【文章內容簡介】 包括文檔、培訓、合同等內容。 （ 5） 委托、分包給當地有資質的集成商，或在當地招人。如果材料和服務在當地采購可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段。 【問題 3】 （ 1） 與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發(fā)掘新的項目機會。 （ 2） 參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。 （ 3） 參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。 （ 4）負責或者協(xié)助收款。 項目組織結構 閱讀下面敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。 【說明】 《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第 23 章 案例分析 答題思路： 強矩陣型組織結構的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權的專職項目經理和專職項目行政管理人員。 在強矩陣組織中，為協(xié)調項目經理和職能部門經理的權責，應： 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： ★ 能夠以項目為導向 ★ 有了客戶問題處理中心 ★ 協(xié)調工作由項目管理隊伍承擔 ★ 能夠明確責任 ★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享 ★ 專業(yè)人員在技術上可相互支持 ★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸” 在公司制度上，明確職能部門和項目經理之間的權責分配關系： －－資源、人員日常歸職能部門經理管理和考核； －－在項目實施期間人員、資源由項目經理全權管理和考核； 建立一個清晰的項目管理 流程，明確項目經理在項目實施期間的權力和責任；定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由項目管理部門、相關職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如： －－嚴格加強項目章程的規(guī)范性和嚴肅性，任命項目經理的必要性 －－項目所需資源，由項目經理提出申請，職能經理負責委派人員； －－項目實施期間的考核由項目經理負責，項目結束后，人員回到職能部門，考核 內容也轉交給職能經理，最終由職能經理負責全部考核 －－項目管理部經理和資源部門經理對等處理項目過程中項目目標和資源提供的決策問題； 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現項目問題，利于及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。 項目生命 周期模型 2021 上 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄內。 【說明】 小趙是一位優(yōu)秀的軟件設計師，負責過多項系統(tǒng)集成項目的應用開發(fā)，現在公司因人手緊張，讓他作為項目經理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示： 項目進行到實施階段，小趙發(fā)現在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不準，實施階段有許多原先沒有估計到的任務現在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出。 【問題 1】（ 6 分） 根據項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目 整體管理方面可能存在的問題。 【問題 2】（ 6 分） （ 1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。 （ 2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。 【問題 3】（ 3 分） 針對本案例，請簡要說明項目進入實施階段時，項目經理小趙應該完成的項目文檔工作？ 【問題 1】 軟件設計師小趙第一次擔任項目經理，獨立管理一個項目，缺乏項目整體管理經驗和技能； 小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進行可行性分析 和論證； 在系統(tǒng)論證階段制定項目整體計劃時，對進度計劃沒有采用科學的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應急時間等。 對項目需求和功能沒有進行嚴格的需求分析、范圍定義； 在項目范圍上沒有制定 WBS，規(guī)劃項目實施范圍； 小趙沒有對項目范圍進行嚴格的范圍確認；導致項目范圍界定不清 實施階段，沒有對項目范圍進行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導致范圍蔓延 【問題 2】 書上 162 頁 瀑布模式的優(yōu)點是 為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 【問題 3】 小趙在項目實施階段應完成的文檔，分兩大類： (1) 項目管理過程文檔 — 項目進度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質量分析報告，風險評估報告等等。 (2) 項目產品實現文檔 — 概要設計說明書，詳細設計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設計書，數據庫模型與設計說明書，測試用例，測試報告等等。 第 5 章 立項管理 項目可行性分析 — 分析報告 閱讀下列有關項目可行性分析的說明，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄內。 參考答案： 第 6 章 項目整體管理 項目整體（綜合）管理 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄內。 【說明】 A 公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在 2021 年 3 月份正在準備對京發(fā)證券公司數據大集中項目進行投標， A公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。 林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客 服部和質管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。 隨后，在投標前 3 天進行投標文件評審時，發(fā)現技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后 A公司中標并和客戶簽訂了合同。 根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行與驗收。 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑 某還發(fā)現設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在 A集成公司中，類似現象已多次發(fā)生。 【問題 1】（ 5分） 針對說明中所描述的現象，分析 A公司在項目管理方面存在的問題（ 150字以內）。 【問題 2】（ 5 分） 針對 A公司在該項目管理方面存在 的問題，提出補救措施（ 150字以內）。 【問題 3】（ 5 分）針對 A 公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就 A 公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（ 150 字以內）。 答題思路： 【問題 1】 投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術和實施部門 沒有把以往的經驗教訓，歸納和積累，形成組織知識資產 沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行 項目中沒有實現有效的變更管理 公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好 【問題 2】 改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作 關系和工作程序 做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作 明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制 建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通 加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓 【問題 3】 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范 加強對項目工作記錄的管理 加強項目質量和相應的評審制度 加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作 引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率 項目整體 2021 上 閱讀下面敘述，回答問題 1 至問 題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。 【說明】 某公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。 某公司同甲方關系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣而且經常發(fā)生變化，項目范圍和進度經常要進行臨時調整。 經過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結項。 【問題 1】（ 6 分） 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。 【問題 2】（ 5 分） 針對該項目現狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。 【問題 3】（ 4 分） 為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。 答：【問題 1】 簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內容，缺乏有效的合同管理制度； 項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴格的項目管理制 度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴格的進度控制、成本控制和質量保證、風險分析等管理措施。 針對甲方組織結構復雜，需求多變的情況，沒有進行事前風險分析和制定風險應對措施，對需求沒有進行嚴格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行確定， 針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。 對應項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規(guī)定驗收的標準和程序； 對應項目出現的情況，缺少應急措施和有效的針對性方法，來解決項目當前 的困難。 【問題 2】 加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見； 針對合同中沒有明確的驗收標準和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標準、流程、時間和責任人等內容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導項目驗收工作。 在項目組內部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標準，積極準備驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責。 【問題 3】 公司應 該建立嚴格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進度以及相關要求，建立完善的合同文本； 公司內部應該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標準規(guī)范，推行科學的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理方面； 在公司內部加強項目管理思想和方法的培訓，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標準。 在項目立項時，建立科學和嚴謹的項目可行性分析和論證制度，進行風險分析和風險評估，規(guī)避項目風險。 第 7 章 項目范 圍管理 范圍定義 《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第 23 章 案例分析 M 公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍電子政務行業(yè)，在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯通的子網：政務內網和政務外網。政務內網中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權。系統(tǒng)要求在這兩個了網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息 .訪問的信息必須是一致可靠，政務內 網的信息可以發(fā)布到政務外網，政務外網的信息在經過審批后可以進入政務內網系統(tǒng)。 張工是該項目的項目經理，在捕獲到這個需求后認為電子政務建設與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴格爆布模型，并專門招聘了熟悉網絡互通互聯的技術人員設計了解決方案，在經過嚴格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統(tǒng)的風格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設計的缺陷，系統(tǒng)表現層和 邏輯層緊密耦合，導致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面