【文章內(nèi)容簡介】 據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%的公司員工流動成本為每人100010000美元，有10%的公司員工的流動成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報(bào)告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位。上述流動成本的估計(jì)并沒有完全計(jì)算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù)Fitzenz，1997的報(bào)告，一旦這些成本都列入計(jì)算范圍內(nèi)，那雇員流動成本將高達(dá)離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍[5]。第三篇：人力資源管理畢業(yè)論文提綱一、激勵機(jī)制在人力資源管理中的重要地位激勵機(jī)制有助于降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)的績效激勵機(jī)制使企業(yè)家的勞動具有較高的社會地位人力資源管理需要運(yùn)用激勵機(jī)制二、人力資源管理中的激勵機(jī)制存在的問題過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制缺乏有效的個體激勵機(jī)制生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要懷疑下級的能力而不授權(quán)缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道對人力資本的投入和開發(fā)不夠三、人力資源管理中實(shí)施激勵機(jī)制的建議重外來人才引進(jìn)，輕自家人才培養(yǎng)充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則完善報(bào)酬激勵與競爭激勵機(jī)制充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)淺談人力資源管理中的激勵機(jī)制摘要：文章首先結(jié)合我國的實(shí)際情況對我國不同時(shí)期激勵機(jī)制進(jìn)行了研究，在不同的時(shí)期激勵機(jī)制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機(jī)制包含的內(nèi)容、激勵機(jī)制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進(jìn)行了分析，最后提出了一些改進(jìn)措施。關(guān)鍵詞：人力資源管理、激勵、激勵機(jī)制、薪酬進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國的市場經(jīng)濟(jì)得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟(jì)的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟(jì)一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。一、激勵機(jī)制在人力資源管理中的重要地位激勵機(jī)制有助于降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)的績效，激勵有助于降低代理成本和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)的績效。目前，也有許多企業(yè)嘗試透過各種各樣的激勵措施，以達(dá)成上述目標(biāo)。實(shí)施這些激勵措施，有的效果明顯，但有的則錢花了卻不見效果。為什么？其中一個重要的原因在于有的企業(yè)的激勵對象感受公平增強(qiáng)了，從而有了新的動力；另外一些企業(yè)的激勵對象則感受到了新的不公平，原有的動力也保持不了。對是否公平的感覺影響著各種激勵措施效用的發(fā)揮。激勵的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、做出判斷，并以此指導(dǎo)行為的過程。人們在企業(yè)中判斷公平與否，并不完全取決于他所獲得的報(bào)酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。公平感指的就是人們對報(bào)酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的個人判斷和感受。它是一種強(qiáng)有力的激勵因素，對人的工作積極性能產(chǎn)生很大的影響。激勵機(jī)制使企業(yè)家的勞動具有較高的社會地位只要市場經(jīng)濟(jì)這種經(jīng)濟(jì)形式存在，這個職業(yè)不僅不會被淘汰，反會隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷擴(kuò)大。例如，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，美國的職業(yè)市場淘汰了6000余個老職業(yè)，而新生了8000余個職業(yè)。但企業(yè)家的數(shù)量卻一直在增長。這個職業(yè)所要求的勞動者的文化、道德、技術(shù)、思維方式等素質(zhì)水平較高。就文化來說，一般需要較高學(xué)歷。這個職業(yè)的勞動條件、環(huán)境較好，而且內(nèi)涵復(fù)雜、領(lǐng)域?qū)拸V。職業(yè)企業(yè)家是一個具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的社會勞動者階層，不以任何方式依附于社會的其他階層，具有較高的職業(yè)收入。人力資源管理需要運(yùn)用激勵機(jī)制激勵機(jī)制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，為激發(fā)人的動機(jī)來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位。速度、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機(jī)結(jié)合的管理方式。激勵機(jī)制利用的好，可以團(tuán)結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵，是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機(jī)為條件。二、人力資源管理中的激勵機(jī)制存在的問題過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。缺乏有效的個體激勵機(jī)制影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。懷疑下級的能力而不授權(quán)有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因?yàn)闆]有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費(fèi)。缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價(jià)個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。對人力資本的投入和開發(fā)不夠企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用