【文章內(nèi)容簡介】 紛進入中國市場，但它們想要撼動康師傅的市場地位還不是短時間內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的事，但這些品牌在某個細分市場上超越康師傅的可能性還是相當(dāng)大的。 隨著方面米線、方便粉絲、方便米飯等一些新興現(xiàn)代方便食品的發(fā)展，方便面的霸主地位也要開始變化了，隨著現(xiàn)代人的消費觀念和營養(yǎng)健康的觀點！方便粉絲、方便米線、方便米飯等方便食品也越來越受到消費者的青睞！或多或少會導(dǎo)致方便面銷量的變化所 以方便面還能走多長時間也是個未知數(shù)，相信以后的市場變化會讓大家有一個真正的認(rèn)識的！ 三、行業(yè)老大康師傅營銷渠道的發(fā)展過程 進軍大陸市場，初戰(zhàn)失敗，一戰(zhàn)成名，“ 康師傅”成了 方便面的代名詞，頂新在大陸崛起為食品業(yè)老大。盲目的多元化擴張使頂新差點萬劫不復(fù)，但是成功的挽救策略又使它順利突圍。其大都市密布、縣鄉(xiāng)皆知的通路精耕使頂新渠道無憂。 20xx 年底，頂新借味全殺回臺灣，譜寫了一曲完 美的臺灣企業(yè)征戰(zhàn)大陸的傳奇故事。 （一）、從虧損中崛起的“面王” 1988 年，二十八歲的魏應(yīng) 州 ，帶著家族重托，揣著股東股本來 到大陸，尋找合適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的的廣告和良好的品質(zhì)，使得大陸民眾婦孺皆知，但是這兩者均由于價格過高，而當(dāng)時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。到 1992 年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進去，但這次淺析快速消費品行業(yè)方便面發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢 涉足食品領(lǐng)域為頂新進入 方便面行業(yè)積累了很多經(jīng)驗。例如，頂新在做頂好清香油、康萊蛋酥卷時，都發(fā)現(xiàn)配套不完善，開始賣油發(fā)現(xiàn)沒有車運輸，只得組織車隊。想在零售店賣零散油，卻沒有打油器，只得生產(chǎn)打油器，結(jié)果企業(yè)從主營業(yè)務(wù)不斷擴散出去，不斷膨脹，膨脹過程中需 要不斷投入，但這種投入又不能同時從市場上得到經(jīng)濟的回報。直接導(dǎo)致的結(jié)果是投資增大，收益周期變長，投資風(fēng)險也隨之增大。而以后再做 方便面時，頂新則是把合作的臺灣配套廠家搬到了國內(nèi)，這種務(wù)實的方法解決了配套問題，同時大家有錢賺，風(fēng)險共同承擔(dān)，不能不說也是吃一塹，長一智。 頂新做方便面，完全是一次偶然。 1991 年，魏應(yīng) 州 去外地出差，返回北京要坐十八小時火車，魏應(yīng)行拿出從臺灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這 方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？經(jīng)過調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口 方便面，價格都在 5 元、 10 元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。頂新瞅準(zhǔn)了這個群龍無首的空檔，決心打一場 方便面大戰(zhàn)。 1992 年 8 月 21 日，第一袋 方便面上市了。 康師傅方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個“ 康師傅”的名字。因為‘師傅’在華人中有親切、 責(zé)任感、專業(yè)成就的印象，這個名字很有親和 力?！? 康師傅” 方便面一推出，一條生產(chǎn)線三個月的訂單 24小時內(nèi)全部簽完。當(dāng)時欲進入大陸方便面市場的臺港企業(yè)并不是康師傅一家?？糠奖忝姘资制鸺业慕y(tǒng)一集團算是生產(chǎn)方便面的鼻祖，也看好這個市場，為什么一炮而紅的不是統(tǒng)一，而是從未生產(chǎn)方便面的康師傅呢？統(tǒng)一在大陸推出方便面比康師傅晚兩個星期，當(dāng)時統(tǒng)一總部設(shè)在北京，推出的是其在臺灣銷售最好的鮮蝦面，結(jié)果臺灣口味的鮮蝦面難以吸引大陸消費者，推向市場遭遇冷淡?？祹煾档膬?yōu)勢就在于沒有產(chǎn)品可以照搬。他們調(diào)查市場，把產(chǎn)品受眾鎖定京津地區(qū)，京津地區(qū)人口剛好與臺灣相等，占領(lǐng)京津市 場就相當(dāng)于擁有了整個臺灣市場。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經(jīng)過不斷改進，請上萬人試吃，終于生產(chǎn)出適合大眾口味的產(chǎn)品。價格方面也打了市場一個空檔，定價 元，質(zhì)量比一般方便面好，價格又比進口方便面低，優(yōu)勢就凸顯出來。 當(dāng)市場已經(jīng)有競爭對手時怎么辦？魏應(yīng) 州 說：“ 康師傅一定要做出更好的產(chǎn)品投放市場，否則就放棄?！? 康師傅的辦法是請目標(biāo)消費群試吃自己的產(chǎn)品，將競爭對手的產(chǎn)品和自己的產(chǎn)品標(biāo)為 A、 B， 消費者在不知道的情況下比較兩種產(chǎn)品的優(yōu) 劣。如果喜歡康師傅的人占 40%，而喜歡競爭對手的人占 60%， 競爭對手是市場上的 領(lǐng)導(dǎo)品牌，這時候，康師傅要進攻市場就很困難?？祹煾档囊笫钦J(rèn)同 康師傅產(chǎn)品與認(rèn)同對手的比例做到 70%比 30%，才能包裝上市。他們認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)基本環(huán)節(jié)不把握好，后面廣告做了， 消費者會有受騙感，這種感覺一旦產(chǎn)生，企業(yè)做市場難度就很大?！币虼?，一般新品上市成功率只有 5%，而 康師傅的成功率在 20%。 在對應(yīng)收帳款的掌控上， 康師傅的經(jīng)驗是做消費品一定要有能力做到先款后貨，如果明知做不到，這個產(chǎn)品也不要做了。一個產(chǎn)品即使做到 50%預(yù) 收，其余也有可能收不到。貨款收不到企業(yè)就要派出很多團隊，包括財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員，付出大量的公關(guān)費，公關(guān)人員、業(yè)務(wù)人員去收錢，打官司，錢最后可能收回來，也可能永遠收不回來，在這個過程企業(yè)也許生存不下去了。許多企業(yè)常常急于銷售產(chǎn)品，以為產(chǎn)品銷售出去萬事大吉。實際上因為收款成本的增加，即使產(chǎn)品 100%銷售，也可能沒有 利潤可言。因此頂新的要求是把一個產(chǎn)品做出來，能夠讓 經(jīng)銷商一眼看到就付款，再給貨。做不到這一點的產(chǎn)品很難被市場接受。 經(jīng)過報刊、電視上每天上百次狂轟濫炸，頂新集團的名聲不徑而走，在京城一炮打響后，頂 新集團立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到 1994 年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了 3 億美元，企業(yè)達到 12 家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等地， 日產(chǎn) 康師傅方便面達 330 萬包。頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起在中國 方便面行業(yè)的霸淺析快速消費品行業(yè)方便面發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢 主地位。在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到 98%。 （二）、多元化突圍 應(yīng)對復(fù)雜的市場問題 一夜成名的企業(yè)很難避免因早熟所帶來的沖動，因為成功得太容易。過多地投資，過快地膨脹，營養(yǎng)不良的缺陷很快暴露出來，這造就了許許多 多曇花一現(xiàn)的企業(yè)。 康師傅比他們幸運的是通過一系列的動作度過了此劫。 沒有人想到康師傅火得這樣快。在商品短缺的年代，企業(yè)太容易找到市場的空白。有一個填補市場需求的產(chǎn)品，加上合理的市場定價，加上廣告的狂轟濫炸，等于上世紀(jì) 90 年代企業(yè)的成功。 由于康師傅在很長時間里保持款到發(fā)貨紀(jì)錄，良好的現(xiàn)金流為頂新進入新的領(lǐng)域和資本運作提供了可能。 1996 年頂益控股 (后更名為 康師傅控股 )在香港上市，頂新由此大舉擴張。一口氣從方便面擴展到飲料、糕餅、快餐等行業(yè)。 在這幾個領(lǐng)域 康師傅都遇到了強勁的 競爭對手。魏應(yīng) 州 形容：“頂 新變成右手要跟統(tǒng)一打；左手要跟旺旺米果拼；右腳的對手是 可口可樂；左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克；頭號敵人則是 肯德基和 麥當(dāng)勞。” 多元化擴張給頂新帶來了各方的強烈阻擊，應(yīng)接不暇。為此，頂新開始采取不同的策略應(yīng)對初期的擴張難題，如在純凈水市場，康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲，但后來由于純凈水每瓶從 元跌到 1 元后， 利潤低得幾乎賠錢， 康師傅干脆選擇退出。 在果品行業(yè)， 康師傅以不斷推出新品的方式遠離價格競爭，從而占得一席之地。剛開始， 康師傅以低于旺旺的價格切入米果市場，并引來其它企業(yè)削價競爭， 給旺旺造成不小的沖擊。 20xx 年初，旺旺大動作修正米果價格，以市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位，將其最暢銷的產(chǎn)品價格下降達 40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以較低品質(zhì)的產(chǎn)品切入低價市場，做為短期性的策略運作，推出二至三個米果副品牌，以不同的品質(zhì)以及每公斤出廠價六至七元人民幣的售價，切入有別于正牌的銷售通路的市場，嚴(yán)重擠壓著康師傅的生存空間。 康師傅在不 敵市場價格競爭的情況下，迅速轉(zhuǎn)向生產(chǎn)國外市場歡迎的米果產(chǎn)品，因成本較國外產(chǎn)品低，價格優(yōu)勢體現(xiàn)出來，陸續(xù)出現(xiàn)獲利。接著，康師傅在國內(nèi)又推出 3+2 咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產(chǎn) 品，獲得市場歡迎。頂新終于用 康師傅系列夾心餅干占到同類 %的市場份額。 面對德克士炸雞店由于策略失誤導(dǎo)致的虧損，頂新選擇了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，從大都市全面退出，以特許經(jīng)營權(quán)的方式，專攻二級市場。 頂新集團決定采取正面進攻的戰(zhàn)略，快速占領(lǐng)市場。但他沒有考慮到 肯德基來中國比較早，大眾已經(jīng)完全接受， 麥當(dāng)勞的全球營銷模式也已相當(dāng)成熟。而且那時開店的租金很高，德克士租店合約卻一簽就是五年，原因是怕做好了，店租漲價。簽五年原想把對方店租價格鎖死，卻剛好把自己鎖死。租金一付五年，前期投入大，回報風(fēng)險大，經(jīng) 營狀況不好，又無法撤資，致使年年虧損。 隨后，德克士開始調(diào)整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓(xùn)，德克士開始轉(zhuǎn)向 特許經(jīng)營。經(jīng)過 5 年多的 特許經(jīng)營，德克士 450 家 連鎖店中，特許 加盟店達到了 380 家。另外，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。 （三）、通路精耕市場 在中國得通路者得市場的情況下， 康師傅之所以能經(jīng)風(fēng)雨不倒，還有另一個原因 ——能上山下鄉(xiāng)的通路建設(shè)。無論在大城市的大商場，還是偏僻的鄉(xiāng)村都能買到康師傅?？祹煾抵灰行庐a(chǎn)品，兩周內(nèi)就能擺在全國消 費者面前，這保證了康師傅持續(xù)發(fā)展。