【文章內容簡介】 銷模式的沖擊和挑戰(zhàn)。因此，構建一個適應新形勢的 高效通暢的渠道系統(tǒng)，打造營銷渠道的競爭優(yōu)勢，是擺在快速消費品行業(yè)面前的一項緊迫 任務，也是決定其今后發(fā)展的關鍵所在。 當“雅 克糖果”還在超市為掛條、展臺的費用而絞 盡腦汁時 ， “旺旺”系列產品早已占據(jù)了學 校零售店的貨架：當“農夫山泉”的營銷管理人員還在為高價購買的賣場堆臺的使用 效率低下而郁悶時 ， “百事可樂”的人員和 設備已經(jīng)擺在了各個學校軍訓的操場邊： 當“伊利”還在不遺余力地吆喝 ， 消費者已 經(jīng)視之如不見、聽之如不聞的“買牛奶游新 馬泰”時 ， 蒙牛已經(jīng)從 火遍全中國的“超級 女生”中賺得盆滿缽滿了。這不是資源的多 和寡的問題，也不是人員的多和少的問題 ， 這是營銷理念和把握市場發(fā)展趨勢的能力 上的問題。 當面對市場細分日趨深刻、消費者日 趨“審美疲勞”的現(xiàn)實時，如何通過各種渠 道更有針對性地將產品送到目標群體的眼 前、如何通過更有想象力的營銷手段吸引 顧客，是營銷人員每天都應該思考的問題。 在技術日益分散化的今天，己經(jīng)沒有哪個企業(yè)能長期進行技術壟斷，企業(yè) 單純依靠自己的能力已經(jīng)無法掌握競爭的主動權。為此，大多數(shù)企業(yè)的對策都 是盡量采用外部技術資源并積極創(chuàng)造條件 以實現(xiàn)內外資源的優(yōu)勢相長。具體方 法是與其它企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助與聯(lián)盟內企業(yè)的科研人員合作，相互傳遞 技術 .加快研究與開發(fā)的進程。實踐證明，戰(zhàn)略聯(lián)盟除了比傳統(tǒng)的全球性內部戰(zhàn) 略和金字塔式管理組織具有更為活躍的創(chuàng)新機制和更經(jīng)濟的創(chuàng)新成本外，也更 能照顧到不同國家、地區(qū)、社會團體甚至單個消費者的偏好的差異性，更有利 于開辟新市場或進入新行業(yè)，因而有更強的競爭力。 營銷渠道的扁平化發(fā)展趨勢 所謂渠道扁平化是指短而寬的通路 結構，通路層次少，但在同一層次銷售網(wǎng)點很多。渠道的深度分銷實現(xiàn)了 使渠道扁平化， 密集分銷，目的是實現(xiàn)分銷通路精耕細作。一方面渠道中 心的下移，層層分銷，目的是實現(xiàn)終端延伸；另一方面渠道扁平化，密集 分銷，目的是占據(jù)渠道，通路精耕。 快速消費品的渠道結構過長，延長了產品的上市時間。在快速 消費品行業(yè)，傳統(tǒng)的渠道結構為多級批發(fā)形式，它的基本模式是：制造 商 —— 批經(jīng)銷商一二批經(jīng)銷商一三批經(jīng)銷商一零售終端一消費者。在這 樣的經(jīng)銷代理制模式中，渠道鏈過長，企業(yè)對二、三級和終端渠道的掌控 能力差，渠道成員利潤保障性不強，渠道成員對企業(yè)和產品的忠誠度不 高，企業(yè)往往受到總經(jīng)銷或一級經(jīng)銷商的牽制。 對 擁有這么多環(huán)節(jié)的渠道來說，毫無速度可言，更談不上“領先一 步，決勝終端”。速度是快速消費品成功的主要因素，沒有速度就沒有成 功，但是這樣的渠道結構則嚴重地影響了產品到達終端的速度，也就是 說延遲了產品的上架時間。例如，長期以來健力寶絕大部分飲料是通過 傳統(tǒng)的多級經(jīng)銷商代理制運行的，產品要達到消費者至少要經(jīng)過 3 個中 介機構，加大了企業(yè)對產品的控制難度，使信息的傳遞和反饋十分困難。 此外，由于存在多級經(jīng)銷商，層層加價。削弱了健力寶在市場上與同類產 品的競爭力。隨著軟飲料行業(yè)的飛速發(fā)展，國內飲料行業(yè)出現(xiàn)“百家爭 鳴”的局面，健力寶陷入“內憂外患”的境地，從 1998 年開始，健力寶產銷 量不斷下跌，市場占有率也在逐年遞減，最終嫁作他人婦。當然，或許還 有其他的原因，但是渠道過長不能不說是一個主要的因素。 對于快速消費品的營銷來說，“終端為 王”、“終端制勝”這樣的概念在不斷地被提 及 ， 筆者對這些概念也基本認同。面對著競 爭越來越激烈的市場、面對著越來越挑剔 的客戶，如何讓銷售系統(tǒng)對市場反應更迅 速、如何去精耕細作以提高渠道覆蓋的深 度和廣度是快速消費品營銷需要考慮的另 一 個問題。 由金字塔向扁平化方向轉變，傳統(tǒng)的營 銷渠道結構是金字塔式，在供過求，競 爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點 ： 一是廠家難以 有效地控制營銷渠道 。二是多層結構有礙于效率的提高 。且臃腫的渠道不利于形成 產品的價格競爭優(yōu)勢 。三是單向式、多層次的流通使得信息不能準確及時反饋 。四 是廠家的營銷政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而許多企業(yè)正將營銷渠道改為扁平 化的結構，即營銷渠道越來越短，營銷網(wǎng)點越來越多。 渠道扁平化作為一種營銷模式，簡化了營銷過程，縮減了營銷成本，使企業(yè)有 較大的利潤空間，但扁平化并非是簡單地減少哪一個營銷環(huán)節(jié)，而是 要對原有的供 應鏈轉變，供應鏈管理最優(yōu)化將是未來廠‘商、分銷商、電子商務運營商經(jīng)營成功的 關鍵要素之一，那么，如何優(yōu)化供應鏈呢，這就要做到營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)、 客戶服務網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)五網(wǎng)合一。利用電子商務解決傳統(tǒng)渠道在操作中由于主觀或客 觀的原因所造成的低效率運作，以達到層次最短，反應最快，成本最低的最佳渠道 模式。 現(xiàn)階段，快速消費品的銷售方式可以 大致分為這幾種：一是在某個區(qū)域設立獨 家經(jīng)銷：另一種是在某個區(qū)域設立獨家或 多家經(jīng)銷商；還有一種是在該品牌的中國 區(qū)總部的統(tǒng)一協(xié)調下，一般以省級市場為 單位組建獨立的子公司 ， 這些子公司的生 產、銷售、市場等各種職能健全，對于這樣 的公司來說，市場所有的重要客戶都由自 己的直銷隊伍控制 ，甚至由公司銷售人員 強勢管理的經(jīng)銷商的下線客戶也會有公司 的基層銷售人員進行定期拜訪。 拋開其他因素的制約。從更好地滿足 客戶需求、更好地控制銷售終端的角度來 說，上述的第三種銷售方式無疑對廠家來 說最為有利 ， 因為采用這種方式將會極大 地縮短銷售渠道的層次、提高銷售系統(tǒng)的 反應速度和渠道覆蓋的深度和廣度。 “百事國際”去年在百事系統(tǒng)中推出了 一 項名為“管制批發(fā)”的市場開拓計 劃，目 的是對傳統(tǒng)流通渠道中規(guī)模更小的二級批 發(fā)或三級批發(fā)客戶進行開拓以達到對終端 更精細的覆蓋 ， 從實踐結果來衡量，這個計 劃取得了成功 ， 各種市場數(shù)據(jù)都有不同程 度的提升。同樣的，當我們思考百事推出這 一 計劃的初衷時不難發(fā)現(xiàn)，進一步扁平化 銷售渠道是這項計劃的根本目的 ，而百事 的銷售方式有能力支持這一計劃的實施。 由以上論述可見，銷售渠道的扁平化 對廠家控制終端客戶的意義十分重要和明 顯 ， 并已經(jīng)被一些走在前列的公司所采用。 面對日趨激烈的市場競爭，生于斯而長于 斯的本土品牌應該更加堅定信心。開放的 中國提 供了廣闊的舞臺、行業(yè)的領先者提 供了學習的教案 ， 將國產品牌打造成國際 品牌是中國營銷人應盡的責任和應該領受 的榮譽 ， 我們不僅要“埋頭拉車”，更要學會“抬頭看路”。 營銷環(huán)境的壓力 受市場環(huán)境和資源的限制，中國大多數(shù)快速消費品企業(yè)不可能一步到位地建立全國性的營銷網(wǎng)絡，而必須選擇一個具有重要戰(zhàn)略意義的區(qū)域作為樣板市場并逐步向全國市場輻射。以白酒為例，湖南市場消費量高，競爭激烈，奪下湖南市場將是白酒業(yè)成功進軍全國市場的重要保障，因此湖南成為“金六福”、“金劍南”等白酒生產企業(yè)首選之地，他們斥巨資打造湖南 樣板市場，終于奪得全國市場的營銷成功。 同類品牌多，終端競爭異常激烈。由于中國快速消費品市場容量大，極小的市場份額也能給廠家?guī)沓~利潤。因此進入廠家多，終端競爭白熱化，對推廣策略、促銷策略和品牌策略的要求很高，這是很多廠家推行渠道扁平化、深度分銷的原因。這種狀況導致中國快速消費品的營銷渠道建設出現(xiàn)了既要求長渠道分銷又要求段渠道控制的矛盾，從而使得快速消費品企業(yè)對渠道的選擇陷入盲從。部分公司通過對銷售渠道的創(chuàng)造性應用，快速發(fā)展業(yè)務，降低銷售成本，并建立起一支令人滿意的忠誠的顧客群體。 對企業(yè)而言，最難的是發(fā) 現(xiàn)和保持一個可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而渠道優(yōu)勢正是這樣一種在競爭中有持久力的優(yōu)勢。 通過渠道策略獲得競爭優(yōu)勢，其他企業(yè)就難以在短期內模仿。因 此，它比產品、價格和促銷等要素更能提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 危機沖突的頻現(xiàn) 企業(yè)急功近利，簡化產品市場銷售關系，為了使其產品在短時間內達到較高的市場占有率，往往不惜大幅度讓利以刺激中間商。而中間商為追求利潤則把產品僅僅看成是一種能增值的商品，很少去考慮產品市場的長期開發(fā)。這樣就帶來了許多渠道沖突和管理的問題，如跨區(qū)竄貨、經(jīng)銷商之間相互殺價、渠道網(wǎng)絡成員忠誠度下降、信用 度惡化，以及渠道網(wǎng)絡信息流管理的落后等。這些渠道危機使得企業(yè)難于進入新的市場領域，無法適時提升自己的營銷績效以及難以逾越自己的發(fā)展階段，渠道問題已成為某些企業(yè)發(fā)展中的瓶頸問題。 技術進步對營銷渠道結構的演變與管理行為的變化都有重要影響。 互聯(lián)網(wǎng)的 應用與普及，是 20 世紀末 21 世紀初最重要的一項技術進步。它通過一張巨大無 比的信息網(wǎng)絡，將全世界聯(lián)在一起?；ヂ?lián)網(wǎng)的應用與普及等于為企業(yè)構建營銷渠 道提供了一個新的選項。這不僅會影響到營銷渠道的構成結構，也會影響營銷渠 道的權力結構和管理方式。將互聯(lián)網(wǎng)用作一種渠 道資 源 ,與之相伴出現(xiàn)的是人們對可能引起的 渠道沖突的擔憂。當一個渠道成員對互聯(lián)網(wǎng) 的作用、能力和效果的觀點與其它渠道成員表 現(xiàn)出的觀點不一致時 ,渠道沖突往往就出現(xiàn) 了。例如 ,當互聯(lián)網(wǎng)使得一渠道成員能夠完成 早先由另一渠道成員完成的工作時 ,就有可能 產生渠道沖突。當制造商新建了一個網(wǎng)站來 直接銷售產品就可能觸怒現(xiàn)有的渠道成員 ,譬 如傳統(tǒng)的批發(fā)商和零售商等。在線網(wǎng)站可能 被看作是對傳統(tǒng)中介的經(jīng)濟利益的威脅。然 而渠道沖突同時也可能會阻礙網(wǎng)絡營銷的有 效實施。 目前快速消費品營銷渠道的沖突主要體現(xiàn)在 企業(yè)和經(jīng)銷商的關 系不協(xié)調。一方面企業(yè)希望通過經(jīng)銷商來提高產品的 銷量和擴大品牌的影響力，并最終形成消費者對品牌忠誠度；但另一方 面企業(yè)也在考慮到自己的一些利益，只是將經(jīng)銷商作為一個跳板，最終 還是想甩開經(jīng)銷商直接做終端。同時，經(jīng)銷商也在考慮企業(yè)會做渠道終 端，和自己爭奪消費者以至于對自己的利益產生影響。 第三，終端管理執(zhí)行不力。終端是營銷渠道的最后一個環(huán)節(jié)，也是一 個無法忽視的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)有渠道的終端主要是由經(jīng)銷商