【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 將其積累的經(jīng)驗(yàn)保留。間斷性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)無法結(jié)合項(xiàng)目生命周期理論來有效處理團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的不同階段出現(xiàn)的各種矛盾，無法對(duì)人員、目標(biāo)、定位、權(quán)力、計(jì)劃等要素進(jìn)行科學(xué)分析和預(yù)測(cè)規(guī)劃來有準(zhǔn)備地開展好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，更無法保留和積累項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)處于停滯 11 狀態(tài)。 為改變過去這種局面，目前在我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，已開展的向持續(xù)改進(jìn)的團(tuán) 隊(duì)建設(shè)轉(zhuǎn)型的主要實(shí)踐內(nèi)容有以下四點(diǎn) :第一、推行持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，有效保留以前項(xiàng)目積累的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)新的項(xiàng)目開展起到強(qiáng)大推動(dòng)作用。第二、實(shí)施“計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)”的環(huán)節(jié)，并采用控制四步模式 :“掌握情況、分析報(bào)告、處理偏差、公布修改方案”，形成反饋循環(huán)的持續(xù)改進(jìn)過程。 第四 、培養(yǎng)共同的持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)和意識(shí)，定期測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)表現(xiàn)，評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，監(jiān)控整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有頻繁的溝通和交流，對(duì)所取得的成績(jī)和進(jìn)步進(jìn)行檢查，對(duì)遇到的問題和經(jīng)驗(yàn)及時(shí)總結(jié)，有效反饋。綜上，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)是對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì) 建設(shè)工作過程的改進(jìn)，團(tuán)隊(duì)成員的充分參與，充分有效的溝通交流、響應(yīng)接受、協(xié)調(diào)安排是改進(jìn)過程的關(guān)鍵。 過去在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部經(jīng)常出現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目資源和權(quán)力的爭(zhēng)奪，對(duì)知識(shí)、技能與信息的封鎖，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間不愿與相關(guān)部門積極配合，無論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員還是領(lǐng)導(dǎo)都往往把知識(shí)與信息作為壟斷資本而拒絕共享。這種部門狹隘封閉的溝通 (closed munication)造成了信息的不對(duì)稱和失真 ， 這種封閉的管理方式阻礙了資源要素的合理流動(dòng)。人為的封閉使信息和資源無法共享而 產(chǎn)生的大量浪費(fèi)，信息傳遞缺乏有效的信任，環(huán)境的閉鎖 等現(xiàn)象 阻礙了團(tuán) 12 隊(duì)建設(shè)的全面發(fā)展。扭轉(zhuǎn)這種封閉的狀態(tài)是時(shí)時(shí)、事事、處處影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功開展的關(guān)鍵因素。 目前在我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，已推行的向開放的團(tuán)隊(duì)建設(shè)轉(zhuǎn)型的主要實(shí)踐內(nèi)容有以下三點(diǎn) :第一、破除固有的模式和僵化思路，鼓勵(lì)改變、創(chuàng)新、發(fā)展的思維和行動(dòng)，推行平等開放的溝通 (open munication)和交流體制。逐步建立公開坦誠(chéng)的關(guān)系，形成明晰自由的信息傳遞、意圖明確真實(shí)的開放的溝通。第二、提高溝通的效果、消除溝通障礙、建立溝通渠道 以及 建立 信任的氛圍。努力讓團(tuán)隊(duì)成員做到 :真誠(chéng)聆聽別人的意見和看法，而不是圍繞自己進(jìn)行爭(zhēng)論 。公開贊揚(yáng)和認(rèn)可別人的努力和貢獻(xiàn)，而不是認(rèn)為一切理所當(dāng)然 。榮辱與共，而不是相互推 諉 爭(zhēng)功 。共享客戶關(guān)系、信息和相關(guān)資源，而不是相互猜忌、心存戒心。第三、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)共享、相互學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)信息和知識(shí)共享、互相學(xué)習(xí)，采取多種有效的手段來進(jìn)行引導(dǎo)和激勵(lì)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)交流合作。 在以往的層級(jí)模式中，權(quán)力高度集中在管理者手中，不論大事小事都由領(lǐng)導(dǎo)者決定，易于滋生家長(zhǎng)制作風(fēng) ， 而員工唯一的工作 就是服從領(lǐng)導(dǎo)的指揮和工作安排，不必對(duì)結(jié)果承擔(dān)任何的責(zé)任，缺乏主觀能動(dòng)性。在高度層級(jí) 體 制下難以形成民主觀念和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使團(tuán)隊(duì)建設(shè)出現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢、效能低下、權(quán)責(zé)不清、缺乏活力等多方面弊端。以權(quán)力 為 核心 的 等級(jí)制的管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要了， 13 扁平化的團(tuán)隊(duì)合作模式是取代科層模式的必然發(fā)展趨勢(shì)。 目前在我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，已推行的向扁平化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)轉(zhuǎn)型的主要實(shí)踐內(nèi)容有以下四點(diǎn) :第一、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中權(quán)力不再是核心，而更為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的集體貢獻(xiàn)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目共同目標(biāo)。上下級(jí)角色正發(fā)生著根本改變，從以往集權(quán)和 命令者的角色，正逐漸向顧問、支持者、推動(dòng)者、和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變。第二、員工被賦予更多的權(quán)利、更大的靈活性和更廣闊的空間，他們有權(quán)決定采用何種方式完成任務(wù)，不僅僅被動(dòng)服從上級(jí)的指令，而是在積極主動(dòng)的工作狀態(tài)下創(chuàng)造業(yè)績(jī)。通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作，員工在企業(yè)中的地位提升，工作效率與效益提高，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感增強(qiáng)，產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。第三、把決策權(quán)下放到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提高決策迅速性和靈活性。決策權(quán)向組織機(jī)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)所產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，提高問題解決的可操作性和實(shí)效性。 綜上，目前推行的 扁平化的結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了決策和行動(dòng)更加迅速敏捷的優(yōu)勢(shì)。在這種能動(dòng)性的結(jié)構(gòu)中，各種職務(wù)、崗位設(shè)計(jì)具有彈性，為適應(yīng)和發(fā)展留下空間 。各單位和部門被看成是動(dòng)態(tài)設(shè)置，可以隨形式的變化而增減 。規(guī)程可以通過評(píng)審不斷修正以適應(yīng)新的變化 ?？?jī)效評(píng)估側(cè)重于為學(xué)習(xí)和發(fā)展服務(wù)而非單純的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰 。鼓勵(lì)探索新型結(jié)構(gòu)，形成組織與環(huán)境變化的互動(dòng)和靈活性 (Agility) 。 14 ，效率低下 (1)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)龐大臃腫，盲目擴(kuò)張。企業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)過于龐大臃腫，雖然也多次精簡(jiǎn) ，但是收效甚微，導(dǎo)致了雖然精簡(jiǎn)，但有增無減的局面，沒有必要設(shè)立的職位和人員大量出現(xiàn)。 (2)權(quán)力集中缺乏制約。權(quán)力過多地集中在職能管理層面，而相關(guān)的職能部 門 缺乏應(yīng)有的監(jiān)督制約機(jī)制，導(dǎo)致一些企業(yè)管理人員的官僚主義觀念和思想仍然存在，沒有務(wù)實(shí)和創(chuàng)新的精神，嚴(yán)重影響著決策民主化、科學(xué)管理的進(jìn)程，在很大程度上制約了企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的積極性，使企業(yè)項(xiàng)目管理缺乏活力和效率。 (3)體制和制度執(zhí)行不夠健全。項(xiàng)目管理效率低下的根本原因在于以官為本 而不是以人為本，有些制度雖然已經(jīng)制定，但沒有很好的執(zhí)行。現(xiàn)代企 業(yè)需要建立起科學(xué)的項(xiàng)目管理體系和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和全面規(guī)范的項(xiàng)目管理規(guī)則。因此，項(xiàng)目管理體制不全，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，規(guī)章制度不科學(xué)不完善，以及對(duì)現(xiàn)代社會(huì)新的科學(xué)技術(shù)方法推廣力度不足也是不可忽視的原因。 (4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。由于項(xiàng)目執(zhí)行部門和執(zhí)行環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，造成某些職能和環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往因扯皮推 諉 等內(nèi)部矛盾導(dǎo)致效率低下，導(dǎo)致己具備客觀解決條件的問題久拖不決，因?yàn)樾〖瘓F(tuán)利益拒不執(zhí)行項(xiàng)目決策等重重阻力。 15 、考評(píng)流于形式 “如何建立有效的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)”是困擾企業(yè)項(xiàng)目管 理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)難題，具體問題體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)難以衡量 、 管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練、疲于應(yīng)付 、 礙于情面 、 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不同 、 結(jié)果與過程脫節(jié)等等方面。 很多項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)往往以偏概全的把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，只看到了對(duì)部門和員工表現(xiàn)考核的一面，而忽視了激勵(lì)和持續(xù)改進(jìn)等更為重要的本質(zhì)目的。如果績(jī)效考核只是單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)，主管和下屬會(huì)形成“審查”和“被審查”的關(guān)系，這樣容易產(chǎn)生對(duì)績(jī)效考核的抵觸情緒，對(duì)考核應(yīng)付了事，績(jī)效考核就流于形式，而不能產(chǎn)生應(yīng)有的效果。 績(jī)效評(píng)估是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的前期總結(jié)和評(píng)價(jià)，是整個(gè)績(jī) 效管理工作的一部分，不能代表績(jī)效管理活動(dòng)的全部?jī)?nèi)容。現(xiàn)在很多項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)只停留在員工績(jī)效評(píng)價(jià)的表面，以偏概全的脫離了績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)目的，無法從根本上解決權(quán)責(zé)模糊、目標(biāo)不明、效率低下、管理無序的狀況，甚至從某種程度上助長(zhǎng)了形式主義的風(fēng)氣?？?jī)效評(píng)估絕不能等同于是績(jī)效管理，績(jī)效溝通是績(jī)效管理中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，如果缺乏有效的溝通交流，績(jī)效管理指揮使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就無法達(dá)成共識(shí)，形成障礙，從而阻礙績(jī)效管理的良 性 循環(huán)，給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來負(fù)面影響。 績(jī)效管理是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員間持續(xù)不斷的雙向溝通的過程，在此過程中 ，不僅要通過充分的交流達(dá)成績(jī)效目標(biāo)內(nèi)容的共識(shí)，還要在團(tuán) 16 隊(duì)工作中以目標(biāo)作為導(dǎo)向，通過持續(xù)的交流和反饋，不斷提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。良性順暢的溝通渠道和科學(xué)完整的績(jī)效管理體系能促進(jìn)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)朝著好的方向發(fā)展?？?jī)效管理既是作為整體系統(tǒng)的一個(gè)體系，也是貫穿與日常項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)組成部分，它有效實(shí)施需要更多的人力 、 財(cái)力 、 成本的投入及科學(xué)的態(tài)度和方法。 ，忽視長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展 目前很多企業(yè)項(xiàng)目管理缺乏正確的科學(xué)發(fā)展觀，只重視短期的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和盈利狀況，忽視人的長(zhǎng)期培養(yǎng)和發(fā) 展。企業(yè)項(xiàng)目管理人員的選拔、錄用、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲、升降、淘汰和辭退等人事制度不健全，缺乏合理的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制和合作交流機(jī)制。一些項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)能力素質(zhì)不強(qiáng)，遇事怕承擔(dān)責(zé)任，做事“和稀泥”，只干對(duì)自己有利益的事，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)不能適應(yīng)項(xiàng)目管理的要求，直接影響著項(xiàng)目效率的提高。 多數(shù)企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)只關(guān)注 于 短期目標(biāo)，缺乏對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃，具體項(xiàng)目沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)形成統(tǒng)一。過于片面追求短期規(guī)模擴(kuò)大，速度增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)提升等短期利益，往往 會(huì) 忽視質(zhì)量效益和平衡發(fā)展，使企業(yè)缺乏持續(xù)增長(zhǎng)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。 17 在我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在主觀的主要問題是沒有深刻理解團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思想，而只是采用簡(jiǎn)單復(fù)制方式，認(rèn)為把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員組織起來就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)思想其實(shí)是將“以人為本”放在首位，把人放在物和技術(shù)之上，一切工作安排、方式選擇應(yīng)遵從人的特點(diǎn)和尊重人的需求。哈佛大學(xué)教授坦納鮑姆和戴維斯曾就六個(gè)方面加以概括，他們認(rèn)為組織 (團(tuán)隊(duì) )應(yīng)當(dāng) ： 1)從把人當(dāng)成消極因素變?yōu)楫?dāng)成積極因素 2)從固定看人到發(fā)展看人 3)從不承認(rèn)個(gè)體差異到承認(rèn)并利用這種差異 4)從把人看作單純的勞動(dòng)力變?yōu)橥暾娜? 5)從只看到人際間的對(duì)立變?yōu)榭吹胶献? 6)把人當(dāng)作社會(huì)人看待 在新時(shí)期下的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，尚有許多先進(jìn)的工作經(jīng)驗(yàn)和方法等待我們?nèi)ヒM(jìn)和探索，所以要用開放的眼光、科學(xué)的態(tài)度、務(wù)實(shí)的精神去不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)提高。把握求真務(wù)實(shí)的馬克思主義領(lǐng)導(dǎo)觀的核心，要?jiǎng)?chuàng)造性的開展工作，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)理論與實(shí)踐不斷創(chuàng)新。 18 重產(chǎn)出，輕投入是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)低效的主要客觀原因之一。財(cái)力物力的投入不足，技術(shù)研發(fā)的創(chuàng)新不足，信 息化投入不足，使企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)缺乏有力的技術(shù)支持而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 資源投入比例失調(diào)，質(zhì)量不高、粗放管理導(dǎo)致企業(yè)效能低下。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的資源不合理分配，不同才能的人員搭配不當(dāng)，導(dǎo)致某些領(lǐng)域投入過多，另一些領(lǐng)域投入不足，也是制約因素之一。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程投入問題還體現(xiàn)在教育培訓(xùn)不足上，這個(gè)矛盾如果不加以解決，會(huì)嚴(yán)重制約人才的培養(yǎng)和發(fā)展。沒有足夠重視項(xiàng)目人員的發(fā)展和儲(chǔ)備，而是項(xiàng)目籌建開始時(shí)候臨時(shí)招兵買馬，項(xiàng)目結(jié)束 后 人員就解散遣返，無法形成人力資本的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 團(tuán)隊(duì)效應(yīng)是 積極的正面效應(yīng)，能產(chǎn)生 1+12 的效果，因?yàn)橥ㄟ^團(tuán)隊(duì)協(xié)作能夠產(chǎn)生任何個(gè)體都無法達(dá)到的合力，團(tuán)隊(duì)精神可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的努力，團(tuán)隊(duì)的力量在某些方面可以彌補(bǔ)諸如資金、技術(shù)等方面的不足，形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無往而不勝的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在很多企業(yè)雖然采取了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作形式，然而并沒有提升團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，也沒有達(dá)到理想的建設(shè)效果。但在實(shí)際情況中，由于建設(shè)方式方法的缺陷，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的效應(yīng)常常是負(fù)的。 馬克斯瑞格曼 (Max Ringelman, l 913)試驗(yàn)證明的社會(huì)惰化效應(yīng)(social loafing)可以很好的解 釋這種負(fù)面結(jié)果。所謂“社會(huì)惰化”，是 19 指?jìng)€(gè)人單干時(shí)會(huì)出力更多，而個(gè)人與團(tuán)隊(duì)其他成員一起完成某項(xiàng)工作時(shí)，或者個(gè)人工作有他人在場(chǎng)時(shí)，往往個(gè)人所付出的努力比單獨(dú)時(shí)要少， 體現(xiàn)了 個(gè)人活動(dòng)的積極性與效率下降的現(xiàn)象。 隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部貢獻(xiàn)越難以分清，個(gè)體對(duì)努力完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的責(zé)任感就會(huì)越小。由于其他團(tuán)隊(duì)成員的存在，個(gè)體會(huì)感到自己的貢獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就會(huì)減少?！耙粋€(gè)和尚挑水吃，二個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”是對(duì)這種現(xiàn)象的形象描述。導(dǎo)致這種現(xiàn)象產(chǎn)