【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 從20世紀(jì)40年代至80年代末，美國(guó)每年科研經(jīng)費(fèi)的絕對(duì)值是蘇、日、英、法、德6國(guó)總和的13倍。90年代以來(lái)，信息技術(shù)在美國(guó)的發(fā)展和迅速傳播，使美國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)動(dòng)力發(fā)生了根本的改變。1996年，在美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中的增長(zhǎng)量中，有1/3來(lái)自與信息工業(yè)有關(guān)的產(chǎn)業(yè)。(25)信息產(chǎn)業(yè)使美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)走向高科技。微軟、英特爾等成為美國(guó)工業(yè)強(qiáng)大的新象征。美國(guó)經(jīng)濟(jì)再次成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的領(lǐng)頭羊。這一切，都應(yīng)歸功于強(qiáng)大的人力資本投入。二、手段向多元化、全方位發(fā)展這在西歐表現(xiàn)更為明顯。隨著西歐企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展及企業(yè)員工價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，越來(lái)越多的高級(jí)管理人員已不再將職位晉升視為事業(yè)發(fā)展的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因此，目前西歐多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)時(shí)，除繼續(xù)采用培訓(xùn)、職位晉升等傳統(tǒng)手段以外，還輔之以下述方式：（1）通過(guò)引入建設(shè)性的人事管理機(jī)制，不斷豐富或增加員工工作的內(nèi)容，從而使員工感到工作更富挑戰(zhàn)性。（2）盡可能地為員工提供更多的工作輪換機(jī)會(huì)。由此，實(shí)現(xiàn)了人力資源開(kāi)發(fā)手段的立體、多維化。三、人力資源培訓(xùn)體系注重科學(xué)性世界各國(guó)的人力資源培訓(xùn)體系均呈現(xiàn)出根據(jù)各國(guó)人力資源狀況，有計(jì)劃而又科學(xué)地進(jìn)行建立的趨勢(shì)。新加坡是為一個(gè)僅有300萬(wàn)人口的小國(guó)，為了有效利用有限的人力資源，新加坡人力部制定了人力發(fā)展總藍(lán)圖“人力21世紀(jì)”，推行持續(xù)性的教育和訓(xùn)練計(jì)劃。設(shè)法為本地工人提供一些訓(xùn)練或再訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，尤其在知識(shí)突飛猛進(jìn)的現(xiàn)在。該國(guó)認(rèn)為不能只承擔(dān)教育年輕人的責(zé)任，而把成年人提升技能的教育工作完成交給企業(yè)和個(gè)人，因此除了在年輕人的教育上大量投資之外，也準(zhǔn)備大量投資在新加坡工人的人力資源發(fā)展上。美國(guó)則提出市場(chǎng)導(dǎo)向式的學(xué)院教育，專業(yè)設(shè)置根據(jù)市場(chǎng)需求，培訓(xùn)過(guò)程注重實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的積累。以商學(xué)院為例，學(xué)校通常招聘有至少2到3年工作經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，采用案例教學(xué)，日常作業(yè)往往通過(guò)小組討論的方式完成，有助于培育學(xué)生的合作精神；并且注重讓學(xué)生作實(shí)際調(diào)研報(bào)告，并在學(xué)期結(jié)束時(shí)向全班同學(xué)匯報(bào)。美國(guó)大公司通常與商學(xué)院建立密切聯(lián)系，每年到學(xué)校與畢業(yè)生面試，招聘他們所需要的學(xué)生。西歐企業(yè)則通過(guò)以下幾個(gè)步驟建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆Y源培訓(xùn)體系：（1）高質(zhì)量的培訓(xùn)需求分析；（2）精細(xì)的培訓(xùn)設(shè)計(jì)包裝；（3）適合成人學(xué)習(xí)的培訓(xùn)方法及現(xiàn)代化的培訓(xùn)手段；（4）及時(shí)的培訓(xùn)效果評(píng)估及跟蹤反饋。[10]四、挖掘、激勵(lì)人才的手段層出不窮世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)下，各國(guó)在人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略上都把擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍作為追求目標(biāo)。各國(guó)挖掘、激勵(lì)人才的手段可謂各顯神通。在美國(guó)，由于勞動(dòng)市場(chǎng)十分發(fā)達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)極為激勵(lì)，企業(yè)具有充分的機(jī)會(huì)網(wǎng)羅各種人才：一是不斷到著名高校、研究機(jī)構(gòu)招兵買馬；二是引進(jìn)其他企業(yè)的人才；三是通過(guò)獵頭公司選用自己所需人才。西歐各國(guó)的企業(yè)，在挖掘與選用人才上采用以下四種政策：一種殖民化政策，即公司中所有重要職位（包括外國(guó)子公司）均由公司母國(guó)公民擔(dān)任。二是當(dāng)?shù)鼗?，即外?guó)子公司的重要職位均由東道國(guó)公民擔(dān)任。三是區(qū)域化政策，即在一定的區(qū)域范圍內(nèi)（如亞洲、歐洲等）挑選有才干的人擔(dān)任公司的重要職位。四是全球化政策，也可稱之為最優(yōu)化政策，即在全世界范圍內(nèi)挑選合格的公司管理人員。各國(guó)為了得到自己認(rèn)為最好的人才，不惜采用高薪酬、高福利等政策吸引人才。美國(guó)微軟，IBM，摩托羅拉等公司的成功在于高薪招聘了大量美國(guó)一流大學(xué)的優(yōu)秀工程學(xué)士、碩士乃至博士。由于美國(guó)是個(gè)移民國(guó)家，許多大公司還高薪招聘外國(guó)科學(xué)家和工程師。美國(guó)的企業(yè)為了吸引包括高級(jí)管理人員到技術(shù)工人在內(nèi)的各類人才，因人而異，增加其享受福利待遇的項(xiàng)目。諸如醫(yī)療保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、帶薪休假等名目繁多的福利，這些福利的金額約占工資的40%以上，因此，對(duì)員工吸引力很大。雇主也將福利作為論功行賞的措施之一，促使員工拼命工作。與之相輔相成的還有公開(kāi)激勵(lì)的措施，員工有發(fā)明創(chuàng)造，為公司節(jié)省支出，增加收入，甚至為公司推薦了人才等可以按金額的一定比例提成。有的公司甚至建立自助餐式的福利政策，由公司給予員工一定的福利點(diǎn)數(shù)，員工可在點(diǎn)數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選喜歡的福利項(xiàng)目（每項(xiàng)福利均標(biāo)有所需點(diǎn)數(shù)），使福利的效用達(dá)到最大化。為了吸引優(yōu)秀人才，又不必支付超額報(bào)酬，有些國(guó)家的企業(yè)朝多元化與彈性化的選拔方式努力。其中多元化是指通過(guò)不同的招聘渠道，吸引婦女與各種年齡層的人才進(jìn)入組織，而選拔方式也視實(shí)際需要予以調(diào)整，不僵化或流于形式；至于彈性化則為突破傳統(tǒng)的工時(shí)制度，采取彈性工作時(shí)間與工作分享等措施，允許員工自行調(diào)整上下班時(shí)間，或由兩人分享同一職務(wù)，而每人只需上半天班或每周僅工作三天。五、人力政策的制訂更強(qiáng)調(diào)人力資源的開(kāi)發(fā)人力政策一般指政府調(diào)節(jié)、干預(yù)勞動(dòng)力市場(chǎng)及就業(yè)與收入等的政策，它主要從勞動(dòng)力供給方面采取措施。隨著人力資源的收益率日益提高，并明顯超過(guò)資本和自然資源；同時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展也高度依賴于勞動(dòng)力的技能和素質(zhì)，各國(guó)的人力政策更傾向于強(qiáng)調(diào)人力資源開(kāi)發(fā)。如，目前美國(guó)的人力政策主要強(qiáng)調(diào)六個(gè)方面：（1）對(duì)剛走出校門的青年進(jìn)行臨時(shí)性技能培訓(xùn)；（2）對(duì)雇用技能較低工人的雇主提供稅收方面的優(yōu)惠，以加快這些工人技能的提高；（3）向因受進(jìn)口產(chǎn)品沖擊而失業(yè)的勞動(dòng)力提供特別的資助，使他們掌握新技術(shù)，找到新工作；（4）向那些因某些特殊政策影響而失業(yè)的群體提供收入補(bǔ)助和培訓(xùn)優(yōu)惠；（5）增加對(duì)于教育、科技等領(lǐng)域的投入；（6）允許把失業(yè)救濟(jì)金用于再培訓(xùn)和再就業(yè)工作。由此可見(jiàn)人力政策對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的傾斜。3．3 世界人力資源管理發(fā)展的新趨勢(shì)人力資源管理從80年代確立至今，已經(jīng)歷了20年的發(fā)展，隨著時(shí)間的推移和國(guó)際社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的急劇變化，人力資源管理面臨再一次的調(diào)整和改變。90年代初，席卷整個(gè)北美和歐洲的企業(yè)再造和管理再造運(yùn)動(dòng)，則進(jìn)一步豐富和促進(jìn)了這個(gè)過(guò)程。換句話說(shuō)，在我們的社會(huì)結(jié)束了所謂的后工業(yè)社會(huì)而邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的同時(shí)，人力資源管理的理論與實(shí)踐也在這特定的時(shí)代背景下經(jīng)歷著悄無(wú)聲息卻深入持久的變革，并顯現(xiàn)出其新的發(fā)展趨勢(shì)。一、人力資源管理成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理組成部分一直以來(lái)，盡管人力資源管理在內(nèi)容上得到不斷地豐富和發(fā)展，但人力資源管理仍然局限于戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略水平上?，F(xiàn)在情況發(fā)生了變化，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，人力資源管理的對(duì)象是組織中最重要的資源，它通過(guò)所管理的人與其它管理職能進(jìn)行互動(dòng)，在實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的過(guò)程中起著不可估量的重大作用?；诖?，很多企業(yè)都請(qǐng)人力資源專家實(shí)質(zhì)性地參與戰(zhàn)略研究和制定全過(guò)程，從而使人力資源管理正在更高的層次上得到不斷的變化，更趨于強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)如何使人力資源管理為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作更大的貢獻(xiàn)。由Conference Board對(duì)全美半數(shù)以上的人力資源經(jīng)理作了調(diào)查，結(jié)果表明在大多數(shù)美國(guó)公司中，人力資源進(jìn)行了重新的組合，具有了戰(zhàn)略性的功能。并且在大多數(shù)情況下，人力資源的變化與企業(yè)的主要變化是密切相關(guān)的。Conference Board是這樣論述人力資源管理的新變化的：“人的問(wèn)題”轉(zhuǎn)變?yōu)椤芭c經(jīng)營(yíng)問(wèn)題有關(guān)的人”。[11]人力資源管理的強(qiáng)化主要關(guān)注：通過(guò)制定適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策影響和引導(dǎo)員工的行為，確保員工精力集中到增加組織投入的附加值上；通過(guò)參與組織的戰(zhàn)略決策和對(duì)員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同成長(zhǎng)和發(fā)展等。在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合的具體運(yùn)作上，可首先制定企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)，其次將其分解為幾個(gè)具體的分目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)部門，最后每個(gè)部門再將各自的部門目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)職位上，這樣企業(yè)就可以此為依據(jù)進(jìn)行人力資源規(guī)劃了，并在規(guī)劃的具體內(nèi)容上體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，以達(dá)到二者的融合。二、人力資源管理逐步具備組織創(chuàng)造新價(jià)值的職能這里“創(chuàng)造價(jià)值”的職能具有兩層含層：一是人力資源管理的新模式能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價(jià)值；二是人力資源管理部門通過(guò)在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，而逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。由于人力資源管理部門越來(lái)越少地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色，其核心功能也由傳統(tǒng)的控制人力成本轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出。越來(lái)越多企業(yè)的人力資源部門將工作重心放在提高生產(chǎn)力上，將事務(wù)性的工作標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化，而對(duì)設(shè)計(jì)實(shí)施各種有利于提高員工生產(chǎn)力和企業(yè)的整體績(jī)效的方案投入更多的人力和物力。有資料顯示，人力資源管理能創(chuàng)造生產(chǎn)價(jià)值的領(lǐng)域有：通過(guò)績(jī)效評(píng)估和回報(bào)來(lái)提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力；在工作程序設(shè)計(jì)、策劃、發(fā)展及組織內(nèi)部變化中采用新方法；通過(guò)高素質(zhì)的員工培訓(xùn)及與員工的交流等方法來(lái)運(yùn)用技術(shù)并實(shí)現(xiàn)技術(shù)一體化等。工作職能的轉(zhuǎn)變必然引起專業(yè)資格要求的變化。一個(gè)工作卓有成效的人力資源管理人員，除了掌握人力資源專業(yè)知識(shí)外，還必須具備相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，必須了解企業(yè)的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、核心技術(shù)等基本知識(shí)，能夠從人力資源角度為其他部門提出可供選擇的解決問(wèn)題的辦法，有效地體現(xiàn)自己對(duì)企業(yè)的價(jià)值。三、人力資源呈現(xiàn)整體開(kāi)發(fā)性的發(fā)展勢(shì)態(tài)“整體性開(kāi)發(fā)”包括3個(gè)層次：一是建立完整的人力資源開(kāi)發(fā)體系；二是進(jìn)行各類人力資源的開(kāi)發(fā)；三是人力資源的多層次、多角度開(kāi)發(fā)。1．“人力資源整體開(kāi)發(fā)體系”是一項(xiàng)包括人力資源預(yù)測(cè)、人力資源教育和培訓(xùn)、人力資源配置、人力資源開(kāi)發(fā)和利用、人力資源投資效益和風(fēng)險(xiǎn)、人力資源績(jī)效評(píng)估與回報(bào)以及人力資源保護(hù)與儲(chǔ)備制度等等諸多方面的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。它把人力資源開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)整合成一個(gè)有機(jī)整體，打破了諸環(huán)節(jié)各自動(dòng)作，甚至在政策上、方針上脫節(jié)、沖突的狀況，使得各環(huán)節(jié)從系統(tǒng)上、綜合上、銜接上統(tǒng)籌。2．整體性人力資源開(kāi)發(fā)，還包括對(duì)各類專業(yè)技術(shù)人員、管理人員等人力資源進(jìn)行的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。人才整體觀念，突破了人才個(gè)體的思維；資源開(kāi)發(fā)觀念，突破了取才用才觀念，它們賦予了時(shí)代發(fā)展必然具有的新內(nèi)涵。特別在現(xiàn)代社會(huì)，許多領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)工作往往要依靠集體的力量才能完成，而管理人員的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌工作又是其中必不可少的，于是各類人力資源的開(kāi)發(fā)就顯得尤為重要了。為了完成共同的工作目標(biāo)，他們需要在思想上達(dá)成共識(shí)，在工作上相互配合，在技術(shù)上相互支持，這就需要各類人員要在觀念、技術(shù)、理論知識(shí)等方面得到共同提高和發(fā)展，從而避免諸如因思維的局限而抑制生產(chǎn)和技術(shù)進(jìn)步等現(xiàn)象的發(fā)生。3．人力資源的整體性開(kāi)發(fā)還應(yīng)注重人力資源的多層次、多角度開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)的功能是對(duì)已發(fā)現(xiàn)的資源合理利用（顯能），對(duì)潛在的資源充分發(fā)掘（潛能），共同之處就是發(fā)展人才的整體能力，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，保證各崗位均有人才。這一理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制的變革上?？傊瑢?shí)行人力資源的多層次、多角度開(kāi)發(fā)機(jī)制，既能保證不忽略任何一個(gè)人才，又能保證各類人才的最佳配置和適度激勵(lì)。四、人力資源管理工作及人員地位的顯著提高從某種意義上可以說(shuō)，正是人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雙向互動(dòng)，相互依存的關(guān)系推動(dòng)了人力資源管理部門的地位極大提高。這主要表現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是人力資源管理技能成為高級(jí)管理人員必備的主要技能；二是人力資源的經(jīng)理職位成為通向高級(jí)管理職位的重要途徑。據(jù)資料，美國(guó)哥倫比亞大學(xué)對(duì)1500名高層經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行后項(xiàng)調(diào)查研究顯示，企業(yè)界高層人士認(rèn)為，在2000年以后的CEO（Chief Executive Officer）應(yīng)具備的知識(shí)和技能中，人力資源管理的重要性僅次于制定戰(zhàn)略，排在第二位，而市場(chǎng)和營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)都將排在人力資源管理的后面。這表明，人力資源活動(dòng)的重要性在逐漸地顯著提高。此外，人力資源主管的匯報(bào)對(duì)象發(fā)生了變化。對(duì)美國(guó)《人事雜志》評(píng)出的100名頂尖人力資源主管的工作匯報(bào)關(guān)系的分析表明，76%的人力資源主管是向董事長(zhǎng)、CEO或總裁報(bào)告工作[12]。這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了人力資源管理工作人員地位的變化。與之相適應(yīng)的另一個(gè)趨勢(shì)是人力資源管理開(kāi)始被確認(rèn)為各級(jí)管理人員的共同職責(zé)。越來(lái)越多的企業(yè)將要求各級(jí)管理人員參與人力資源管理，并對(duì)其進(jìn)行人力資源管理知識(shí)和技術(shù)培訓(xùn)。這種趨勢(shì)也使得各種管理協(xié)會(huì)、社團(tuán)組織、教育機(jī)構(gòu)的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)得以蓬勃發(fā)展。3．4 國(guó)外人力資源管理的啟示根據(jù)國(guó)外人力資源開(kāi)發(fā)與管理方面的經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn)，我們可以得出下面的基本結(jié)論：①制定人力資源開(kāi)發(fā)管理的有關(guān)法律、法規(guī)是人力資源開(kāi)發(fā)管理的法律保證；②增加教育投資和設(shè)置職業(yè)培訓(xùn)基金是人力資源開(kāi)發(fā)管理的經(jīng)濟(jì)保證；③組建官方非官方的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是人力資源開(kāi)發(fā)管理的組織保證；④調(diào)整教育結(jié)構(gòu)和學(xué)科結(jié)構(gòu)是保證人力資源結(jié)構(gòu)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)升級(jí)換低高度化的必要手段；⑤建立政府對(duì)人力資源管理和配置機(jī)制是彌補(bǔ)市場(chǎng)機(jī)制失靈的有效手段。我國(guó)企業(yè)是在改革開(kāi)放后迅速發(fā)展起來(lái)的，其資產(chǎn)組成形式與國(guó)外企業(yè)相比具有其特殊性并長(zhǎng)期缺乏對(duì)人力資源管理的重視，因此在借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，必須探索出適合我國(guó)企業(yè)的、切實(shí)可行的對(duì)策。一、克服傳統(tǒng)人事管理的束縛，確立“以人為本”的管理理念建立面向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的適應(yīng)我國(guó)實(shí)際的人力資源管理模式。我國(guó)企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)制過(guò)程中，首先應(yīng)確立“企業(yè)即人”、“人是企業(yè)支柱”的經(jīng)營(yíng)理念，平等地對(duì)待每一個(gè)員工，從工作、學(xué)習(xí)到生活、福利、醫(yī)療保障甚至到婚喪嫁娶，都應(yīng)體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重和關(guān)心。重視工人在企業(yè)管理中的重要作用。企業(yè)只有擁有一流人才，才會(huì)有一流計(jì)劃、一流組織、一流領(lǐng)導(dǎo)，才能充分而有效地掌握和應(yīng)用一流現(xiàn)代化技術(shù)，創(chuàng)造出一流產(chǎn)品。否則，即使技術(shù)設(shè)備再先進(jìn)也只能付諸東流。因此，必須重視高素質(zhì)創(chuàng)新人才的培養(yǎng)。二、建立公平的上崗競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制企業(yè)在人才選拔上要打破傳統(tǒng)的單一任命制，謹(jǐn)慎使用直接聘任制，在借鑒國(guó)外先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，要因地制宜，廣泛采用公平競(jìng)爭(zhēng)的考任制，建立能者上、庸者下的上崗競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有堅(jiān)持“公平、公正、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則，采用公開(kāi)選聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等辦法，方能為企業(yè)選拔出優(yōu)秀人才。三、建立有效的績(jī)效評(píng)估機(jī)制企業(yè)要為員工提供良好的環(huán)境，建立公平、公正的選拔與任用人才的環(huán)境。根據(jù)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績(jī)效評(píng)估反饋的信息作出人力資源決策，并指導(dǎo)人事決策與調(diào)整、人力資源培訓(xùn)、激勵(lì)、薪酬以及工作分析的工作，其實(shí)施更具有一定的艱巨性，因此在評(píng)估過(guò)程中，不僅應(yīng)堅(jiān)持客觀公正以及責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，堅(jiān)持評(píng)估經(jīng)常化、制度化以及多層次、多渠道、全方位的原則，還應(yīng)確定要對(duì)員工的哪些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估以及要采取哪些客觀或主觀的評(píng)價(jià)方法，企業(yè)常用的績(jī)效評(píng)估方法有：生產(chǎn)記錄法、評(píng)分表法、強(qiáng)制頒法、關(guān)鍵事件法、配對(duì)比較法、評(píng)語(yǔ)法、目標(biāo)管理法。有效評(píng)估體系的確立，一方面能充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)；另一方面能使優(yōu)秀人才脫而出而不致于流出企業(yè)。四、建立有效的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和自身特色