【文章內(nèi)容簡介】 ，能力素質(zhì)，心理素質(zhì) 和身體素質(zhì)。 需要 和 欲望。，可將之劃分為 物質(zhì)激勵(lì) 和 精神激勵(lì)。，給予獎(jiǎng)勵(lì)是 正激勵(lì)，給予懲罰是 負(fù)激勵(lì)。（行為動(dòng)機(jī)）的因素有兩個(gè)，即 效價(jià) 和 期望。，可將團(tuán)體分為 正式團(tuán)體 和 非正式團(tuán)體。 組織目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)和滿足 個(gè)人心理 的需要。，可將之劃分為 建設(shè)性沖突 和 破壞性沖突。，可將之劃分為 單向溝通 和 雙向溝通。，可將之劃分為 正式溝通 和 非正式溝通。，可將控制分為 直接控制 和 間接控制。 統(tǒng)計(jì)法、工程法 和 經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。 適時(shí)控制，適度控制，客觀控制，彈性控制。 的計(jì)劃，是用數(shù)字表示的組織在未來某一時(shí)期的預(yù)計(jì)結(jié)果，預(yù)算是使用最 廣泛 的控制方法。，可將控制分為 前饋控制（預(yù)先控制、事前控制），現(xiàn)場控制（同步控制、同期控制），反饋控制（事后控制）二、單項(xiàng)選擇題： 、財(cái)、物、信息等一切資源 ，對員工的爭端進(jìn)行調(diào)解，扮演著()角色。 ，最重要的是[ ] （）思想的實(shí)踐典范。6.()認(rèn)為勞動(dòng)分工可以提高生產(chǎn)率，對專業(yè)化進(jìn)行了深入研究。[ ] 巴貝奇 ()為中心展開的。[ ] ，勞動(dòng)分工原則[ ] ，也適用于管理工作 [ ] ()制定的。[ ] [] [ ] [ ] 、空調(diào)部、冰箱部、電視機(jī)部，這是按照()部門化。[ ] ，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長一人，車間主任4 人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。此廠長的管理幅度是()人。[ ] [ ] ，確定管理風(fēng)格的兩個(gè)因素是[ ] ，()應(yīng)采用低關(guān)系、低工作的領(lǐng)導(dǎo)方式。[ ] “拍板”，是指[ ] 20.()假設(shè)認(rèn)為人的需要是多元化的，人在同一時(shí)期會(huì)有多種的需要和動(dòng)機(jī)。[] ，人的最低層次需要是 [ ] [] [ ] 24.()不屬于激勵(lì)因素。[][ ] [ ] [ ] ，在工人上崗之前進(jìn)行工作態(tài)度和工作技能的培訓(xùn)，這種質(zhì)量控制方法 屬于 [ ] []()控制的好方法。[ ] 三、簡答題：：（1）計(jì)劃。計(jì)劃職能包括收集資料、對未來進(jìn)行預(yù)測、建立組織的整體目標(biāo)和分目標(biāo)、制定行動(dòng)方案和具體措施。（2）組織。組織職能包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整、各種資源的調(diào)配和組織過程。（3）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能是管理者利用職位權(quán)力和個(gè)人影響力對下屬進(jìn)行指揮和影響。（4）激勵(lì)。激勵(lì)職能是管理者運(yùn)用各種手段激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性。（5）協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)職能主要通過有效的溝通來解決組織中的各種沖突。（6）控制?？刂坡毮馨ㄖ贫?biāo)準(zhǔn)、評價(jià)績效、分析原因、糾正偏差。，管理者應(yīng)具備三種技能。（1）技術(shù)技能。技術(shù)技能是使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和工具的能力。（2）人際技能。人際技能是成功地與他人打交道并進(jìn)行溝通的能力。（3）思維技能。思維技能（也稱概念技能）是對復(fù)雜情況進(jìn)行分析和診斷，進(jìn)行系統(tǒng)思考以做出妥當(dāng)決策的能力。：（1）工人是“社會(huì)人”。企業(yè)中工人的生產(chǎn)積極性是物質(zhì)與社會(huì)、心理需求的綜合所致。（2）生產(chǎn)效率的提高取決于職工的士氣。士氣的高低取決于工人對人際關(guān)系的滿足程度，即安全感、歸屬感、友誼等方面的滿足程度。滿足程度來源于兩個(gè)因素：一是個(gè)人態(tài)度和情緒；二是人際關(guān)系。（3）企業(yè)中存在著非正式組織。在正式組織內(nèi)共同工作的過程中，人們又形成了共同的感情，進(jìn)而構(gòu)成一個(gè)體系，即非正式組織。非正式組織對企業(yè)來說有利有弊，管理者應(yīng)重視非正式組織的作用，在正式組織和非正式組織之間取得平衡。：管理過程學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、決策學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派和經(jīng)理角色學(xué)派等。（5W1H）的內(nèi)容：（1）做什么（What）。即要明確計(jì)劃工作的目標(biāo)、任務(wù)和要求，明確各個(gè)時(shí)期的工作內(nèi)容和工作重點(diǎn)。（2）為什么做（Why）。即給出實(shí)施計(jì)劃的理由。（3）何時(shí)做（When）。即明確計(jì)劃中各項(xiàng)工作的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。（4）何地做（Where）。即明確計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件要求和限制，規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作開展的地點(diǎn)和場所。（5）誰做（Who）。即明確由哪些部門、哪些人來參與并完成規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)。（6）怎么做（How）。即制定實(shí)施計(jì)劃的具體措施和相應(yīng)的政策、規(guī)則，制定考核指標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)。：（1）機(jī)會(huì)研究。計(jì)劃工作從分析組織面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)開始。（2）確定目標(biāo)。在機(jī)會(huì)研究的基礎(chǔ)上確定組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和階段目標(biāo)，并對目標(biāo)在時(shí)間和空間上進(jìn)行分解，以形成目標(biāo)體系。（3）明確計(jì)劃前提。即確定整個(gè)計(jì)劃活動(dòng)所處的未來環(huán)境。（4）提出可行方案。圍繞組織目標(biāo)，廣泛吸收意見，提出可以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種途徑和方案。（5）評價(jià)備選方案。確定可行方案后，要按照一定的 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法對各個(gè)方案進(jìn)行評價(jià)。（6）選擇方案。認(rèn)真比較各方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，按照某種規(guī)則將各方案進(jìn)行排隊(duì)，最后確定最優(yōu)方案。（7）擬定派生計(jì)劃。派生計(jì)劃是為了支持主計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而由各職能部門和下屬單位制定的輔助計(jì)劃。（8）編制預(yù)算。預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)字化表現(xiàn)，是組織計(jì)劃的綜合反映。計(jì)劃的最后一步就是形成預(yù)算。：（1）目標(biāo)導(dǎo)向。（2）分工協(xié)作。（3）管理幅度與管理層次適度。組織設(shè)計(jì)要確定合適的管理層次以及合理的管理幅度。（4）統(tǒng)一指揮。（5）權(quán)責(zé)一致。權(quán)力的大小與責(zé)任的大小相對應(yīng)。（6）適當(dāng)授權(quán)。授權(quán)是管理者將部分工作及權(quán)力向下級進(jìn)行分配。（7）執(zhí)行與監(jiān)督相分離。即執(zhí)行性機(jī)構(gòu)與監(jiān)督性機(jī)構(gòu)分開設(shè)置。（8）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。組織設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)組織的實(shí)際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。（9）精簡有效。機(jī)構(gòu)要精，用人要少，效果要好，成本要低。（10）適度均衡。管理系統(tǒng)的權(quán)力要分散、均衡、相互制約。：（1）管理者的層次與素質(zhì)。（2）被管理者的層次與素質(zhì)。（3）管理工作的性質(zhì)。包括管理工作的復(fù)雜性、穩(wěn)定性、程序性等。（4）信息溝通的手段與效率。（5）計(jì)劃與控制的明確性及其難度。（6）組織在空間上的分布。即上下級所處地理位置的距離。：（1）強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）。即施加或不施加負(fù)面結(jié)果的能力，依賴于懼怕。（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。給他人以他們認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞的能力。（3）法定權(quán)。一個(gè)人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的權(quán)力。法定權(quán)比強(qiáng)制權(quán)或獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)廣泛，它包含組織成員對某一職位權(quán)力的接受。（4）專長權(quán)。來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。（5）個(gè)人影響權(quán)（感召力）。對一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn)。感召力產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。，建立坐標(biāo)系，故又稱管理坐標(biāo)理論?？v軸表示對人的關(guān)心度，即領(lǐng)導(dǎo)者對組織員工的關(guān)心程度，包括對工作環(huán)境、人際關(guān)系、信息溝通等方面；橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心，即領(lǐng)導(dǎo)者對組織目標(biāo)與組織利益的關(guān)心程度。將縱軸、橫軸各分為九等分，形成81個(gè)方格，作為衡量關(guān)心度的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在理論上形成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。以管理方格圖為依據(jù)，管理方格理論列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）任務(wù)型（9,1）。注重任務(wù)的完成，不關(guān)心人的因素。（2）俱樂部型（1,9）。非常關(guān)心員工的狀況，不管生產(chǎn)狀況如何。（3）貧乏型（1,1）。既不關(guān)心人，也不關(guān)心生產(chǎn)。（4）中間型（5,5）。在關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)兩個(gè)方面追求適當(dāng)?shù)钠胶?。?）團(tuán)隊(duì)型（9,9）。對人的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都達(dá)到最佳點(diǎn)。：（1）人的工作態(tài)度和積極性不僅受到所得的絕對報(bào)酬的影響，而且受到相對報(bào)酬的影響。相對報(bào)酬可能是相對于別人的報(bào)酬而言，也可能相對于自身過去的報(bào)酬而言。（2）兩種比較：橫向比較和縱向比較。橫向比較是與別人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出?？v向比較是與過去相比，即現(xiàn)在所得/現(xiàn)在付出：過去所得/過去付出。（3）公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，不公平會(huì)引起緊張和不安，從而喪失工作的積極性。：（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。（2）短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。（3）外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合。（4）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合。（5）個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)相結(jié)合。：（1）稀缺性資源的爭奪。（2）認(rèn)識和知覺的差異。（3）信息缺乏和溝通不足。（4）忽略工作的相互依存性。（5）角色的混淆。沖突產(chǎn)生的條件是：（1）存在不同的個(gè)體利益。（2）認(rèn)為對方會(huì)損壞自己的利益。（3）覺察到對方正在或?qū)⒁扇〔焕谧约旱男袨?。：?）目標(biāo)。目標(biāo)是否一致是決定人際關(guān)系好壞的首要前提。（2）個(gè)性。個(gè)性是指區(qū)別于他人的獨(dú)特心理特征，如：性格、氣質(zhì)、能力等。（3）人際知覺。人際知覺是指對自己、他人以及人與人之間關(guān)系所形成的整體認(rèn)識。（4）人際溝通。主要體現(xiàn)在溝通障礙方面。：（1）適時(shí)控制。適時(shí)控制是指控制系統(tǒng)應(yīng)及時(shí)提供信息，迅速做出管理上的反應(yīng)。適時(shí)控制的好方法是建立預(yù)警系統(tǒng)。（2）適度控制。適度控制是指控制的范圍、程度和頻率要恰到好處。（3）客觀控制?？陀^控制是指控制的標(biāo)準(zhǔn)、方法與過程應(yīng)盡量脫離主觀性，建立在科學(xué)、客觀的基礎(chǔ)之上。（4）彈性控制。彈性控制是指控制行為能夠適應(yīng)組織內(nèi)部條件與外部環(huán)境的變化，具有靈活性。：（1）預(yù)算控制。預(yù)算是數(shù)字化的計(jì)劃，是用數(shù)字表示的組織在未來某一時(shí)期的預(yù)計(jì)結(jié)果。預(yù)算是使用最廣泛的控制方法。（2）非預(yù)算控制。包括：。最古老、最直接的控制方法。通過定期報(bào)告進(jìn)行控制。通過分析各種比率指標(biāo)進(jìn)行控制。包括外部審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)，財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)等。根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的關(guān)系對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行分析，并根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行控制的方法。四、綜合分析題：“抽屜式”管理。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：美國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50％，在1985年為75％，而在1999年為95％以上?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術(shù)語，指在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理中既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。進(jìn)行“抽屜式”管理，能理順企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職務(wù)主要責(zé)任、權(quán)力、利益，明確各個(gè)職務(wù)之間的分工和協(xié)作關(guān)系，同時(shí)可以有針對性地進(jìn)行人員的培養(yǎng)，以達(dá)到人與事的合理配合。請結(jié)合管理學(xué)的有關(guān)理論對“抽屜式”管理進(jìn)行評價(jià)。1.“抽屜式”管理符合管理學(xué)的基本原則和規(guī)律，是一種很好的管理方法??；它體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)的要求，反映了有效領(lǐng)導(dǎo)的特征??；對我國的管理有現(xiàn)實(shí)的借鑒意義??。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。請問：管理者如何提高員工的工作績效。，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我管理和結(jié)果管理??；為提高員工的績效，需要進(jìn)行有效的激勵(lì)，激勵(lì)的主要方法有??；為達(dá)成良好的績效，還要加強(qiáng)控制環(huán)節(jié)的工作??，美國公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本合計(jì)起來，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓庫帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品”。而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。日本的成本管理體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本法去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。請問：我們從中受到什么啟示？，即減少問題而不是解決難題??；管理是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)根據(jù)變化的環(huán)境進(jìn)行權(quán)變管理??；管理的實(shí)質(zhì)是提高效果和效率??。，曾創(chuàng)下過年銷售額達(dá)30億元的記錄。據(jù)悉，而今年9月，樂華彩電國內(nèi)銷售收入還不到100萬。今年以來樂華彩電人事變動(dòng)頻繁，從去年9月到現(xiàn)在，僅北京辦事處經(jīng)理就換了四任。從1997年至今，樂華彩電一共換了5任總經(jīng)理，從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生，平均一年換一屆，一人一套打法，一定程度上也影響了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施。專家認(rèn)為這是樂華彩電衰敗的一個(gè)不可忽視的原因。請問：為什么人事變動(dòng)頻繁是樂華彩電衰敗的一個(gè)不可忽視的原因？??；其次是沒有體現(xiàn)管理的人本原理，忽略了人的社會(huì)性??； 理需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會(huì)犯這么一個(gè)錯(cuò)誤，他仔細(xì)分析情況，得出了結(jié)論：卡爾任助理經(jīng)理時(shí)，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個(gè)部門。他那時(shí)的上級僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動(dòng)之外?？梢钥隙ǖ氖?，這位助理大家都認(rèn)為“看來不錯(cuò)”，但實(shí)際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。請問：是什么原因造成了以上情況？??；適合于做a工作的不一定適合做b工作??；管理具有層次性，不同層次的管理者需要的管理技能組合是不同的??。第四篇：《管理學(xué)基礎(chǔ)》復(fù)習(xí)題含答案《管理學(xué)基礎(chǔ)》復(fù)習(xí)題（答案參見實(shí)時(shí)授課課件、教材等相關(guān)教學(xué)資源）一、單項(xiàng)選擇題：（在下列四個(gè)選項(xiàng)中選擇一個(gè)正確的選項(xiàng)。）（A）。 （A）。 、社會(huì)制度相聯(lián)系的一面，這指的是管理的（B）。 “運(yùn)籌帷幄”是對管理（B）職能的最形象的概括。 “胡蘿卜加大棒”的管理方法，他常說的口頭禪就是“不好好干的回家去，干好了下個(gè)月發(fā)獎(jiǎng)金”。可以認(rèn)為王某把他手下的民工看做是（B）。 6.“彈性計(jì)劃”體現(xiàn)了計(jì)劃工作的（C）。 ，力爭在本實(shí)現(xiàn)利潤2億元。如果從計(jì)劃工作的表現(xiàn)形式看，此計(jì)劃屬于（D）。 ，且該項(xiàng)目的活動(dòng)關(guān)系與時(shí)間耗費(fèi)如圖所示（單位：天），該項(xiàng)目的關(guān)鍵路線是（D）。A．A—D—J B．B—F—H—J C．A—E—H—J D．C—I—J ，且該項(xiàng)目的活動(dòng)關(guān)系與時(shí)間耗費(fèi)如圖所示（單位：天），該項(xiàng)目的關(guān)鍵路線是（C）。A．ACGJ B．ACFI C．ACFHJ D．ABEHJ ，常用的分析方法是（A）。A．