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正文內(nèi)容

管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題(編輯修改稿)

2024-10-21 01:54 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 ,能力素質(zhì),心理素質(zhì) 和身體素質(zhì)。 需要 和 欲望。,可將之劃分為 物質(zhì)激勵 和 精神激勵。,給予獎勵是 正激勵,給予懲罰是 負激勵。(行為動機)的因素有兩個,即 效價 和 期望。,可將團體分為 正式團體 和 非正式團體。 組織目標(biāo) 的實現(xiàn)和滿足 個人心理 的需要。,可將之劃分為 建設(shè)性沖突 和 破壞性沖突。,可將之劃分為 單向溝通 和 雙向溝通。,可將之劃分為 正式溝通 和 非正式溝通。,可將控制分為 直接控制 和 間接控制。 統(tǒng)計法、工程法 和 經(jīng)驗估計法。 適時控制,適度控制,客觀控制,彈性控制。 的計劃,是用數(shù)字表示的組織在未來某一時期的預(yù)計結(jié)果,預(yù)算是使用最 廣泛 的控制方法。,可將控制分為 前饋控制(預(yù)先控制、事前控制),現(xiàn)場控制(同步控制、同期控制),反饋控制(事后控制)二、單項選擇題: 、財、物、信息等一切資源 ,對員工的爭端進行調(diào)解,扮演著()角色。 ,最重要的是[ ] ()思想的實踐典范。6.()認為勞動分工可以提高生產(chǎn)率,對專業(yè)化進行了深入研究。[ ] 巴貝奇 ()為中心展開的。[ ] ,勞動分工原則[ ] ,也適用于管理工作 [ ] ()制定的。[ ] [] [ ] [ ] 、空調(diào)部、冰箱部、電視機部,這是按照()部門化。[ ] ,企業(yè)中共有管理人員42人,其中廠長一人,車間主任4 人,班組長18人,職能科長3人,科員16人。此廠長的管理幅度是()人。[ ] [ ] ,確定管理風(fēng)格的兩個因素是[ ] ,()應(yīng)采用低關(guān)系、低工作的領(lǐng)導(dǎo)方式。[ ] “拍板”,是指[ ] 20.()假設(shè)認為人的需要是多元化的,人在同一時期會有多種的需要和動機。[] ,人的最低層次需要是 [ ] [] [ ] 24.()不屬于激勵因素。[][ ] [ ] [ ] ,在工人上崗之前進行工作態(tài)度和工作技能的培訓(xùn),這種質(zhì)量控制方法 屬于 [ ] []()控制的好方法。[ ] 三、簡答題::(1)計劃。計劃職能包括收集資料、對未來進行預(yù)測、建立組織的整體目標(biāo)和分目標(biāo)、制定行動方案和具體措施。(2)組織。組織職能包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整、各種資源的調(diào)配和組織過程。(3)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能是管理者利用職位權(quán)力和個人影響力對下屬進行指揮和影響。(4)激勵。激勵職能是管理者運用各種手段激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性。(5)協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)職能主要通過有效的溝通來解決組織中的各種沖突。(6)控制??刂坡毮馨ㄖ贫?biāo)準(zhǔn)、評價績效、分析原因、糾正偏差。,管理者應(yīng)具備三種技能。(1)技術(shù)技能。技術(shù)技能是使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、知識、技術(shù)、經(jīng)驗和工具的能力。(2)人際技能。人際技能是成功地與他人打交道并進行溝通的能力。(3)思維技能。思維技能(也稱概念技能)是對復(fù)雜情況進行分析和診斷,進行系統(tǒng)思考以做出妥當(dāng)決策的能力。:(1)工人是“社會人”。企業(yè)中工人的生產(chǎn)積極性是物質(zhì)與社會、心理需求的綜合所致。(2)生產(chǎn)效率的提高取決于職工的士氣。士氣的高低取決于工人對人際關(guān)系的滿足程度,即安全感、歸屬感、友誼等方面的滿足程度。滿足程度來源于兩個因素:一是個人態(tài)度和情緒;二是人際關(guān)系。(3)企業(yè)中存在著非正式組織。在正式組織內(nèi)共同工作的過程中,人們又形成了共同的感情,進而構(gòu)成一個體系,即非正式組織。非正式組織對企業(yè)來說有利有弊,管理者應(yīng)重視非正式組織的作用,在正式組織和非正式組織之間取得平衡。:管理過程學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、決策學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派和經(jīng)理角色學(xué)派等。(5W1H)的內(nèi)容:(1)做什么(What)。即要明確計劃工作的目標(biāo)、任務(wù)和要求,明確各個時期的工作內(nèi)容和工作重點。(2)為什么做(Why)。即給出實施計劃的理由。(3)何時做(When)。即明確計劃中各項工作的開始時間和結(jié)束時間。(4)何地做(Where)。即明確計劃實施的環(huán)境條件要求和限制,規(guī)定計劃中各項工作開展的地點和場所。(5)誰做(Who)。即明確由哪些部門、哪些人來參與并完成規(guī)定的各項任務(wù)和指標(biāo)。(6)怎么做(How)。即制定實施計劃的具體措施和相應(yīng)的政策、規(guī)則,制定考核指標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)。:(1)機會研究。計劃工作從分析組織面臨的機會和挑戰(zhàn)開始。(2)確定目標(biāo)。在機會研究的基礎(chǔ)上確定組織的長遠目標(biāo)和階段目標(biāo),并對目標(biāo)在時間和空間上進行分解,以形成目標(biāo)體系。(3)明確計劃前提。即確定整個計劃活動所處的未來環(huán)境。(4)提出可行方案。圍繞組織目標(biāo),廣泛吸收意見,提出可以實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種途徑和方案。(5)評價備選方案。確定可行方案后,要按照一定的 評價標(biāo)準(zhǔn)和方法對各個方案進行評價。(6)選擇方案。認真比較各方案的優(yōu)點和缺點,按照某種規(guī)則將各方案進行排隊,最后確定最優(yōu)方案。(7)擬定派生計劃。派生計劃是為了支持主計劃的實現(xiàn)而由各職能部門和下屬單位制定的輔助計劃。(8)編制預(yù)算。預(yù)算是計劃的數(shù)字化表現(xiàn),是組織計劃的綜合反映。計劃的最后一步就是形成預(yù)算。:(1)目標(biāo)導(dǎo)向。(2)分工協(xié)作。(3)管理幅度與管理層次適度。組織設(shè)計要確定合適的管理層次以及合理的管理幅度。(4)統(tǒng)一指揮。(5)權(quán)責(zé)一致。權(quán)力的大小與責(zé)任的大小相對應(yīng)。(6)適當(dāng)授權(quán)。授權(quán)是管理者將部分工作及權(quán)力向下級進行分配。(7)執(zhí)行與監(jiān)督相分離。即執(zhí)行性機構(gòu)與監(jiān)督性機構(gòu)分開設(shè)置。(8)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。組織設(shè)計應(yīng)根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。(9)精簡有效。機構(gòu)要精,用人要少,效果要好,成本要低。(10)適度均衡。管理系統(tǒng)的權(quán)力要分散、均衡、相互制約。:(1)管理者的層次與素質(zhì)。(2)被管理者的層次與素質(zhì)。(3)管理工作的性質(zhì)。包括管理工作的復(fù)雜性、穩(wěn)定性、程序性等。(4)信息溝通的手段與效率。(5)計劃與控制的明確性及其難度。(6)組織在空間上的分布。即上下級所處地理位置的距離。:(1)強制權(quán)(懲罰權(quán))。即施加或不施加負面結(jié)果的能力,依賴于懼怕。(2)獎勵權(quán)。給他人以他們認為有價值的獎賞的能力。(3)法定權(quán)。一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的權(quán)力。法定權(quán)比強制權(quán)或獎勵權(quán)廣泛,它包含組織成員對某一職位權(quán)力的接受。(4)專長權(quán)。來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。(5)個人影響權(quán)(感召力)。對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認。感召力產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。,建立坐標(biāo)系,故又稱管理坐標(biāo)理論。縱軸表示對人的關(guān)心度,即領(lǐng)導(dǎo)者對組織員工的關(guān)心程度,包括對工作環(huán)境、人際關(guān)系、信息溝通等方面;橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心,即領(lǐng)導(dǎo)者對組織目標(biāo)與組織利益的關(guān)心程度。將縱軸、橫軸各分為九等分,形成81個方格,作為衡量關(guān)心度的標(biāo)準(zhǔn)。這樣,在理論上形成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。以管理方格圖為依據(jù),管理方格理論列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)任務(wù)型(9,1)。注重任務(wù)的完成,不關(guān)心人的因素。(2)俱樂部型(1,9)。非常關(guān)心員工的狀況,不管生產(chǎn)狀況如何。(3)貧乏型(1,1)。既不關(guān)心人,也不關(guān)心生產(chǎn)。(4)中間型(5,5)。在關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)兩個方面追求適當(dāng)?shù)钠胶?。?)團隊型(9,9)。對人的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都達到最佳點。:(1)人的工作態(tài)度和積極性不僅受到所得的絕對報酬的影響,而且受到相對報酬的影響。相對報酬可能是相對于別人的報酬而言,也可能相對于自身過去的報酬而言。(2)兩種比較:橫向比較和縱向比較。橫向比較是與別人相比,即自己所得/自己付出:他人所得/他人付出??v向比較是與過去相比,即現(xiàn)在所得/現(xiàn)在付出:過去所得/過去付出。(3)公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài),不公平會引起緊張和不安,從而喪失工作的積極性。:(1)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。(2)短期激勵與長期激勵相結(jié)合。(3)外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合。(4)正激勵與負激勵相結(jié)合。(5)個人激勵與集體激勵相結(jié)合。:(1)稀缺性資源的爭奪。(2)認識和知覺的差異。(3)信息缺乏和溝通不足。(4)忽略工作的相互依存性。(5)角色的混淆。沖突產(chǎn)生的條件是:(1)存在不同的個體利益。(2)認為對方會損壞自己的利益。(3)覺察到對方正在或?qū)⒁扇〔焕谧约旱男袨?。:?)目標(biāo)。目標(biāo)是否一致是決定人際關(guān)系好壞的首要前提。(2)個性。個性是指區(qū)別于他人的獨特心理特征,如:性格、氣質(zhì)、能力等。(3)人際知覺。人際知覺是指對自己、他人以及人與人之間關(guān)系所形成的整體認識。(4)人際溝通。主要體現(xiàn)在溝通障礙方面。:(1)適時控制。適時控制是指控制系統(tǒng)應(yīng)及時提供信息,迅速做出管理上的反應(yīng)。適時控制的好方法是建立預(yù)警系統(tǒng)。(2)適度控制。適度控制是指控制的范圍、程度和頻率要恰到好處。(3)客觀控制??陀^控制是指控制的標(biāo)準(zhǔn)、方法與過程應(yīng)盡量脫離主觀性,建立在科學(xué)、客觀的基礎(chǔ)之上。(4)彈性控制。彈性控制是指控制行為能夠適應(yīng)組織內(nèi)部條件與外部環(huán)境的變化,具有靈活性。:(1)預(yù)算控制。預(yù)算是數(shù)字化的計劃,是用數(shù)字表示的組織在未來某一時期的預(yù)計結(jié)果。預(yù)算是使用最廣泛的控制方法。(2)非預(yù)算控制。包括:。最古老、最直接的控制方法。通過定期報告進行控制。通過分析各種比率指標(biāo)進行控制。包括外部審計、內(nèi)部審計,財務(wù)審計、管理審計等。根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的關(guān)系對經(jīng)營活動進行分析,并根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)進行控制的方法。四、綜合分析題:“抽屜式”管理。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計:美國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%,在1985年為75%,而在1999年為95%以上?!俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術(shù)語,指在每個管理人員辦公桌的抽屜里,都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范,在管理中既不能有職無權(quán),也不能有責(zé)無權(quán),更不能有權(quán)無責(zé),必須職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。進行“抽屜式”管理,能理順企業(yè)內(nèi)部各個職務(wù)主要責(zé)任、權(quán)力、利益,明確各個職務(wù)之間的分工和協(xié)作關(guān)系,同時可以有針對性地進行人員的培養(yǎng),以達到人與事的合理配合。請結(jié)合管理學(xué)的有關(guān)理論對“抽屜式”管理進行評價。1.“抽屜式”管理符合管理學(xué)的基本原則和規(guī)律,是一種很好的管理方法??;它體現(xiàn)了組織設(shè)計的要求,反映了有效領(lǐng)導(dǎo)的特征??;對我國的管理有現(xiàn)實的借鑒意義??。在這個過程中,經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上,幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo),然后通過過程的溝通,對員工的績效能力進行輔導(dǎo),幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,作為一段時間績效的總結(jié),經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應(yīng)的改進計劃,幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足,使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進。總結(jié)一句話,績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程,目的是為了幫助員工提高績效能力,使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致,使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。請問:管理者如何提高員工的工作績效。,目標(biāo)管理強調(diào)自我管理和結(jié)果管理??;為提高員工的績效,需要進行有效的激勵,激勵的主要方法有??;為達成良好的績效,還要加強控制環(huán)節(jié)的工作??,美國公司的財務(wù)人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計到銷售每一個環(huán)節(jié)的成本合計起來,僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓庫帕爾指出,“我們的公司總是先設(shè)計好圖紙和模型,再計算被設(shè)計產(chǎn)品的代價,然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品”。而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來,即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為X元,然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標(biāo)”。日本的成本管理體系是一種動態(tài)體系,不斷推動產(chǎn)品設(shè)計人員去改進產(chǎn)品、降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本法去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。請問:我們從中受到什么啟示?,即減少問題而不是解決難題??;管理是動態(tài)的,應(yīng)根據(jù)變化的環(huán)境進行權(quán)變管理??;管理的實質(zhì)是提高效果和效率??。,曾創(chuàng)下過年銷售額達30億元的記錄。據(jù)悉,而今年9月,樂華彩電國內(nèi)銷售收入還不到100萬。今年以來樂華彩電人事變動頻繁,從去年9月到現(xiàn)在,僅北京辦事處經(jīng)理就換了四任。從1997年至今,樂華彩電一共換了5任總經(jīng)理,從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生,平均一年換一屆,一人一套打法,一定程度上也影響了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實施。專家認為這是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因。請問:為什么人事變動頻繁是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因???;其次是沒有體現(xiàn)管理的人本原理,忽略了人的社會性??; 理需要的信息不熟悉,與他現(xiàn)在的下級相處有困難,不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會犯這么一個錯誤,他仔細分析情況,得出了結(jié)論:卡爾任助理經(jīng)理時,沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個部門。他那時的上級僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用,并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動之外??梢钥隙ǖ氖牵@位助理大家都認為“看來不錯”,但實際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。請問:是什么原因造成了以上情況???;適合于做a工作的不一定適合做b工作??;管理具有層次性,不同層次的管理者需要的管理技能組合是不同的??。第四篇:《管理學(xué)基礎(chǔ)》復(fù)習(xí)題含答案《管理學(xué)基礎(chǔ)》復(fù)習(xí)題(答案參見實時授課課件、教材等相關(guān)教學(xué)資源)一、單項選擇題:(在下列四個選項中選擇一個正確的選項。)(A)。 (A)。 、社會制度相聯(lián)系的一面,這指的是管理的(B)。 “運籌帷幄”是對管理(B)職能的最形象的概括。 “胡蘿卜加大棒”的管理方法,他常說的口頭禪就是“不好好干的回家去,干好了下個月發(fā)獎金”??梢哉J為王某把他手下的民工看做是(B)。 6.“彈性計劃”體現(xiàn)了計劃工作的(C)。 ,力爭在本實現(xiàn)利潤2億元。如果從計劃工作的表現(xiàn)形式看,此計劃屬于(D)。 ,且該項目的活動關(guān)系與時間耗費如圖所示(單位:天),該項目的關(guān)鍵路線是(D)。A.A—D—J B.B—F—H—J C.A—E—H—J D.C—I—J ,且該項目的活動關(guān)系與時間耗費如圖所示(單位:天),該項目的關(guān)鍵路線是(C)。A.ACGJ B.ACFI C.ACFHJ D.ABEHJ ,常用的分析方法是(A)。A.
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